Программа повышения конкурентоспособности продукции «УАПО»

 
Как видно из данных таблицы, не планируется значительно изменять проходимость существующих каналов сбыта, поскольку на предприятии сложилась определенная структура сбыта и заключены долгосрочные договора с постоянными потребителями. Планируется только расширить такой канал сбыта как производитель – оптовый торговец и довести удельный вес объема реализации продукции, проходящий через данный канал до 26,6% и ввести электронную торговлю, удельный вес которой будет составлять пока 5,7%. Однако в дальнейшем планируется значительное расширение данного канала, поскольку через него можно обслуживать не только потребителей Уфы, Башкирии и России, но и зарубежные страны.  
^ 3.6. Совершенствование маркетинговой службы предприятия 
Экономическая ситуация в России, конверсия производства и резкое снижение госзаказов на технику для оборонного комплекса и изделий спецтехники приводят к необходимости пересмотреть товарно-ассортиментную политику ФГУП «УАПО». В этих условиях основной упор был сделан на выпуск и увеличение объемов реализации товаров народного потребления (ТНП) и продукции промышленного назначения.  
 
Создание и формирование службы маркетинга и ВЭС, ее тесная взаимосвязь с отделом сбыта, экономическими и техническими службами позволили оперативно и профессионально проводить исследования и анализ состояния и перспектив развития рынка; анализ запросов различных групп потребителей для освоения и выпуска новых видов конкурентоспособной продукции. 
 
Правильное определение места, роли организационной структуры маркетинга имеет значительное влияние на проведение политики удовлетворения потребности и запросов потребителей. Наиболее эффективной считается концепция маркетинга, когда в функциональный центр предприятия помещается потребитель и его запросы.  
 
Предприятие в этом случае осуществляет ориентацию на клиента, в рамках которой все функциональные подразделения работают сообща с целью наилучшего понимания, обслуживания и удовлетворения потребителя. 
 
Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и предназначен для осуществления функций маркетинга в сложившихся экономических и хозяйственных отношениях на внутреннем и внешнем рынках России.  
 
Отдел внешнеэкономических связей (ВЭС) и маркетинга координирует работу других подразделений предприятия в целях осуществления успешной сбытовой политики и получения максимальной прибыли. 
 
Функции отдела ВЭС и маркетинга: сбор информации, её обработка и анализ, применение к сложившимся условиям потребительского рынка; создание информационно статистического банка данных; изучение различных рынков сбыта; изучение и анализ деятельности конкурентов; подготовка предложений и рекомендаций к плану производства; рекламное обеспечение; обеспечение служб предприятия необходимой информацией; изучение предложений и запросов иностранных фирм; предварительная проработка и подготовка документации поставляемой на экспорт продукции и приобретаемого по импорту оборудования; решение вопросов с таможенными органами; организация приёмов и деловых встреч представителей иностранных фирм и т. д. 
 
В связи с расширением каналов сбыта, в сферу деятельности отдела маркетинга будет входить и обеспечение координации заказов, поступаемых через веб-портал. Для этого в штат отдела маркетинга целесообразно ввести вебдизайнера – администратора сайта с окладом 8000 руб. в месяц. 
 
Для более эффективной деятельности данного отдела и усиления взаимосвязи с другими подразделениями предприятия предлагается структурировать исходящую и входящую информацию и документооборот (см. таблицу 3.5), 
Таблица 3.5 
 
Взаимосвязь с другими отделами

 
Одним из основных результатов является использование элементов маркетинга в деятельности всех подразделений объединения, что позволит УАПО стать стабильно работающим предприятием по всем основным финансово-экономическим показателям. 
 
 
^ 3.7. Экономическая эффективность предложенных мероприятий 
Для подтверждения практической значимости разработанной программы повышения конкурентоспособности продукции ФГУП «УАПО» рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий. 
 
Для расчета экономической эффективности от предложенных мероприятий необходимо сопоставить затраты на их проведение с достигнутыми результатами производственно-хозяйственной деятельности. Все затраты, относящиеся к одной статье калькуляции суммируются и заносятся в таблицу. Причем следует отметить, что все указанные затраты будут относиться к условно постоянным расходам, поскольку напрямую с объемом производства не связаны. 
 
Таблица 3.6. 
 
Анализ изменения статей калькуляции.

 
 
За счет разработанных мероприятий и выхода предприятия на новые рынки сбыта планируется увеличение объема реализации продукции до 1070800 тыс. руб. По сравнению с текущим годом, в котором объем реализации продукции составлял 939297 тыс. руб. планируется рост на 14%. 
 
Увеличение себестоимости производимых работ в части переменных затрат (VC) произойдет с тем же темпом прироста: 
VC = 500708 * 1,14 = 57807,12 тыс. руб. 
 
Увеличение же себестоимости производимых работ в части постоянных затрат (FC) происходит за счет роста затрат на совершенствование конкурентоспособности ФГУП «УАПО»: 
 
FC = 327182 + 658,3 = 327840,3 тыс. руб. 
 
В целом годовая себестоимость всего объема работ по проекту (ПСпр) составит сумму новых постоянных и переменных затрат: 
 
ПСпр = 57807,12 + 327840,3 = 898647,42 тыс. руб. 
 
Валовая прибыль составит: 
 
Пп = 1070800-898647,42 = 172152,58 тыс. руб. 
 
Рентабельность составит: 
 
Рп = 172152,5/ 898647,42 * 100 = 19,16% 
 
На основании калькуляции себестоимости можно определить: 
 
- величину средств, которые предприятие должно вкладывать в свое развитие, чтобы получить доход, т.е. «порог рентабельности»; 
 
- пороговое (критическое) значение объема производства, ниже которого предприятию невыгодно изготавливать продукцию; 
 
- величину прибыли после прохождения порога рентабельности; 
 
- запас финансовой прочности предприятия. 
 
Необходимо оценить способно ли предприятие приносить удовлетворительную прибыль, т.е. следует определить, сколько средств надо вкладывать в активы предприятия, чтобы получить доход. 
 
С этой целью, прежде всего необходимо определить так называемый «порог рентабельности», то есть минимальную выручку от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет прибылей, иначе говоря, результата от реализации после возмещения переменных затрат в точности хватает на покрытие затрат. 
 
В расчетах была использована величина общей выручки. Исходные данные можно представить в виде таблицы, например (см. табл.3.7 и 3.8). 
 
Таблица 3.7. 
 
Исходные данные для определения порога рентабельности по базовому варианту

 
В следующей таблице сгруппируем те же данные, но уже после внедрения рассмотренных мероприятий 
 
Таблица 3.8. 
 
Исходные данные для определения порога рентабельности по проекту

 
Порог рентабельности (PR) определяется как отношение постоянных затрат к результату от реализации после возмещения переменных затрат в относительном выражении. 
 
PR= FC / РР (3.1) 
 
РRб = 327182/ 0,4669= 700751,96 тыс. руб. 
 
PRп = 327840,3/ 0,4669= 702112,29 тыс. руб. 
 
Зная порог рентабельности, можно определить «запас финансовой прочности» предприятия. 
 
Запас финансовой прочности = Ор - PR (3.2) 
 
Запас фин. прочности баз. = 939297- 700751,96 = 238545,04тыс. руб. 
 
Запас фин. прочности пр. = 1070800 - 702112,29 = 368687,71тыс. руб. 
 
Запас финансовой прочности показывает, какое снижение выручки способно выдержать предприятие без серьезной угрозы для своего финансового положения. 
 
Хотя значение порога рентабельности возросло, но только за счет незначительного увеличения постоянных затрат и неизменной доли переменных затрат в себестоимости продукции. В целом же прибыльная зона деятельности предприятия значительно возросла. 
 
Проанализируем изменение основных технико-экономических показателей после внедрения мероприятий дипломного проекта. Данные для анализа представлены в таблице 3.9. 
Таблица 3.9. 
 
Анализ основных технико-экономических показателей