Программа повышения конкурентоспособности продукции «УАПО»

 
Проанализируем сильные и слабые стороны предприятия, дав соответствующие оценки (табл.2.19). Из таблицы видим, что положительные оценки касаются инновации (ведутся постоянные разработки), уровню качества и местонахождения. Отрицательные оценки связаны в основном с организацией рекламы, организацией предпродажных и послепродажных услуг и организацией сбыта. 
 
Таблица 2.33. 
 
Сильные и слабые стороны (по 10-бальной шкале)

 
 
Оценим конкурентоспособность основной продукции «УАПО» - электронасосов бытовых, предназначенных для подачи воды из колодцев, резервуаров и открытых водоемов серии «Агидель». Для сравнения используется аналогичная продукция Пермского моторного завода – электронасосы бытовые типа «Кама». 
Таблица 2.34. 
 
Конкурентные преимущества насосов бытовых

 
 
Как видно из данных таблицы, продукция, выпускаемая «УАПО», по многим показателям превосходит аналогичные насосы конкурентов. Этому способствует постоянное обновление и совершенствование ассортиментного ряда. Однако не вся продукция, выпускаемая «УАПО» достаточно конкурентоспособна. Например, бытовые утюги, выпускаемые «УАПО», не находят достаточного сбыта, не выдерживают конкуренции с аналогичным товаром зарубежных фирм-производителей. 
 
Стимулирование сбыта продукции осуществляется действующей дифференцированной системой скидок для основных клиентов-оптовиков (дилеров), которые обеспечивают 90 % товарного движения. Только для дилеров установлена 5%-ая скидка на весь ассортимент продукции УАПО. 
^ 2.6. Выводы по анализу социально – экономического состояния ФГУП «УАПО» 
Предметом деятельности Федерального государственного унитарного предприятия «Уфимское Агрегатное Производственное объединение» является производство изделий для авиационной техники, изделий производственно – технического назначения и товаров народного потребления.  
 
Анализ бухгалтерской отчетности показал, что валовая прибыль организации от реализации продукции равна 226026 тыс. руб., произошло повышение величины данного показателя по сравнению с прошлым годом (темп роста составил 122,6%), объем продаж увеличился на 86596 тыс. руб. (темп роста составил 110,16%).  
 
Наблюдаемое увеличение объема реализации связано не с возрастающим количеством выпускаемой продукции (объем реализуемой продукции сократился на 1571 шт.), а с возросшей ценой за единицу изделия. В 2005 году по сравнению с 2004 средняя цена изделия увеличилась на 16,18 руб. (темп роста 125,04%). Положительным же для организации является снижение доли затрат на рубль продукции (темп изменения составил 90,86%).  
 
В ФГУП «УАПО» работает 2635 человек промышленно-производственного персонала. Текучесть на рассматриваемом предприятии невысокая, коэффициент текучести кадров составил 0,06, причем за рассматриваемый период он практически не изменился. Среднегодовая заработная плата на одного работающего выросла на 0,79%, тогда как среднегодовая выработка продукции на одного работающего увеличилась на 8,35%. Коэффициент опережения равен 1,07. Превышение темпов роста производительности труда (выработки на одного работающего) над темпами роста заработной платы свидетельствует о снижении доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции. 
 
Все имеющиеся на предприятии основные фонды делятся на промышленно-производственные 46,88% и непроизводственные основные фонды 53,12%.В абсолютном выражении промышленно-производственные фонды выросли на 29682 тыс. руб., что свидетельствует о постепенном обновлении производственной базы.  
 
Все активы ФГУП «УАПО» составили 1097492 тыс.руб. В структуре активов увеличились к концу отчетного года как оборотные, так и внеоборотные средства предприятия. Уменьшились лишь величина денежных средства и их эквивалентов, входящих в активы. Задолженность покупателей возросла на 16298 тыс.руб. Запасы и затраты составляли в прошлом году 398305 тыс.руб., в отчётном году 431873 тыс.руб., но за счет роста объем реализации коэффициент оборачиваемости увеличился на 0,03.  
 
Резервами для эффективного повышения финансово-экономических результатов являются увеличение объемов производимых работ, большей ритмичности и загруженности производства. 
 
Маркетинговая политика предприятия практически не ведется. Товаропродвижение и рост оборота продукции осуществляются за счет улучшения качества продукции, усовершенствования ее производственной и сбытовой политики.  
 
Для того чтобы организации стабилизировать свое положение, необходимо провести ряд действий и мероприятий по улучшению финансово-экономических показателей деятельности ФГУП «УАПО» и выбрать оптимальную стратегию, которая поможет ему достичь нового уровня развития. 
 
^ 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ 
 
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ФГУП «УАПО» 
 
3.1. Определение стратегии развития предприятия 
Ключевым понятием в стратегическом развитии деятельности ФГУП «УАПО» является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология производства. Структура понятия позволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели. 
 
В качестве стратегических направлений для ФГУП «УАПО» предлагается избрать активное, атакующее поведение: расширение доли на рынке и его конкретных сегментах, увеличение нормы прибыли, рост объема заключаемых договоров, рентабельности, запаса финансовой прочности и т. д. Маркетинговая стратегия направлена на завоевание стабильной рыночной позиции и сохранение конкурентоспособности. 
 
Системное управление развитием ФГУП «УАПО» может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств: а) системная гибкость; б) системная адаптивность; в) системная конкурентоспособность. При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно разделить следующим образом. 
 
Стратегическая деятельность ФГУП «УАПО» должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения ФГУП «УАПО» должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях. Каждое самостоятельное подразделение ФГУП «УАПО» должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию — выживанию.  
 
Сформулируем основные мероприятия в рамках стратегии развития^ ФГУП «УАПО»: 
 
1. Процессы обновления ФГУП «УАПО» должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами. 
 
2. Самоорганизация предприятия ФГУП «УАПО» в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости, с одной стороны, а с другой, — внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия ФГУП «УАПО» на рынке. 
 
4. Для выживания в конкурентной борьбе компания ФГУП «УАПО» должна удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения): 
 
Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности конкретного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций.  
 
Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар.  
 
В-третьих, индивидуализация времени поставки.  
 
5. Сокращение затрат материальных ресурсов ФГУП «УАПО» может быть достигнуто реконструкцией системы управления организацией по двум направлениям:  
 
1) совершенствованием контроля и, прежде всего, финансового через бюджет деятельности центров прибыли;  
 
2) децентрализацией управления, перенесением ответственности за взаимодействие с внешней средой на низовые уровни: распространенной формой децентрализации управления является формирование групп, строго ориентированных на клиента (потребителя), и создание им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы.  
 
6. Направление проявления адаптивности ФГУП «УАПО» - освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов.  
 
7. Стратегическая деятельность ФГУП «УАПО» должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. 
 
8. ФГУП «УАПО» должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. 
 
9. Стратегическим подходом в повышении конкурентоспособности продукции ФГУП «УАПО» может стать внутренний рост, то есть расширение деятельности за счет внутренних ресурсов. За счет концентрации (более глубокого внедрения на рынок) и развития рынка за счет представление на уже освоенные рынки различных модификаций товара; 
 
Концепция маркетинга и сбыта: 
 
- выпуск товаров в соответствии со спросом потребителей; 
 
- взаимовыгодное сотрудничество; 
 
- прямые поставки; 
 
- приемлемые цены с отличным качеством. 
 
10. Условия конкурентного рынка диктуют необходимость приведения в действие, прежде всего, интенсивных факторов увеличения производственной мощности за счет внедрения научно-технических достижений и передового производственного опыта в ФГУП «УАПО». Придерживаясь указанного направления, анализируемой компании наиболее экономически целесообразно перепрофилировать производство, невостребованных товаров на производство продукции повышенного качества. 
 
11. Объем выпуска продукции ФГУП «УАПО» будет определяться, исходя из производственной мощности предприятия и наличия сырья, а цена будет установлена ниже конкурентов. ФГУП «УАПО» наиболее подходит политика низких цен по отношению к ценам конкурентов, позволяющая внедрится на рынок, увеличить рыночную долю, создать входные барьеры для новых конкурентов. 
 
12. В связи с совершенствованием товарной политики ФГУП «УАПО» необходимы дополнительные средства на стимулирование сбыта, поэтому необходимо расширить существующую сбытовую сеть. 
 
13. Планируется разработка эффективной коммуникационной политики ФГУП «УАПО», включающей: рекламу в Интернете, наружную рекламу, радиорекламу, участие в специализированных выставках, проведение мероприятий паблисити и пр. 
^ 3.2. Совершенствование продуктовой политики ФГУП «УАПО» 
Эффективная организация деятельности ФГУП «УАПО» предполагает внедрение и широкое использование принципов, подходов, методов и средств современного маркетинга. 
 
Условия конкурентного рынка диктуют необходимость приведения в действие, прежде всего, интенсивных факторов увеличения производственной мощности за счет внедрения научно-технических достижений и передового производственного опыта в ФГУП «УАПО». Придерживаясь указанного направления, анализируемой компании наиболее экономически целесообразно перепрофилировать производственную линию, занимающуюся изготовлением утюгов на производство новых модификаций электронасосов (табл. 3.1)  
 
Таблица 3.1 
 
Технические характеристики электронасосов марки «Агидель»

 
 
Мероприятия по повышению технического уровня и интенсификации производства ФГУП «УАПО» рекомендуется группировать по следующим направлениям: индустриализация производства; развитие средств труда, широкое применение современных средств механизации и внутри построечного транспорта; всемерное сокращение ручного труда; внедрение новых, эффективных материалов и изделий; разработка и внедрение обязательных типовых технологий, технологических карт и карт трудовых процессов; совершенствование систем управления, формирование рациональных организационных структур, компьютеризация управления, внедрение экономико-математических методов.  
^ 3.3. Совершенствование ценовой политики 
Формирование цены на продукцию ФГУП «УАПО», выводимую на рынок, будет происходить одновременно несколькими параллельными путями, чтобы в последующий момент принять окончательное решение о размере цены на конкретный товар. 
 
Схема поэтапной разработки эффективной для ФГУП «УАПО» ценовой политики представлена на рис. 3.1. 
 
Р  
ис. 3.1. Последовательность разработки ценовой политики^ ФГУП «УАПО» 
Формирование целей ценовой политики ФГУП «УАПО». С помощью установления цены на товар предприятие ФГУП «УАПО» должно решать следующие цели: 
 
- захватить намеченную долю рынка (на 6% больше); 
 
- увеличить спрос на продукцию; 
 
- максимизировать текущую прибыль; 
 
- максимизировать оборот; 
 
- установить ценовые барьеры для новых конкурентов. 
 
При реализации поставленных целей ФГУП «УАПО» необходимо тщательно взвесить возможности анализируемого предприятия по отношению к силе конкурентов, а также размер потенциального спроса в каждом сегменте рынка. Если потенциальный спрос отсутствует, то единственный метод завоевания доли рынка - вытеснение конкурента. Основное оружие при этом - низкие цены по отношению к ценам конкурентов. В ценовой конкуренции побеждает более сильный в финансовом отношении конкурент, имеющий возможность длительное время держать низкие цены (например, за счет других рынков или товаров). При прочих равных условиях победит тот, у кого товар имеет более низкую себестоимость  
 
Итак, для исчисления отпускной цены на практике ФГУП «УАПО» наиболее подходит метод ценообразования с ориентацией на цены конкурентов, что предполагает учет сложившегося спроса на данную продукцию. При назначении цены на выводимый на рынок товар необходимо учесть реакцию конкурентов на ценовые предложения. 
 
Например, при ценах, ниже цен на аналогичные товары конкурентов, последние могут:  
 
а) также понизить цену и тем самым препятствовать выходу товара на рынок; 
 
б) оставить цену без изменения, если отсутствует эластичность спроса от цены или разница в ценах не так заметна.  
 
При назначении цены выше цен товаров конкурентов, необходимо включить в товар дополнительную ценность, которую упустили конкуренты, но очень нужную покупателю.  
 
Завершающим этапом ценообразования является разработка ценовой политики исходя из ближайших задач предприятия ФГУП «УАПО» - здесь анализируемому предприятию наиболее подходит политика низких цен по отношению к ценам конкурентов, позволяющая закрепиться на рынке, увеличить рыночную долю, создать входные барьеры для новых конкурентов (см. табл.3.2). 
 
Таблица 3.2. 
 
Планируемая ценовая политика компании ФГУП «УАПО»

 
 
Кроме установления базового уровня цен на основную продукцию, на предприятии предусмотрена гибкая система скидок с цены товаров в периоды падения покупательского спроса (см. приложение 2) совершенствованию ценовой политики ФГУП «УАПО». 
^ 3.4. Совершенствование коммуникационной политики ФГУП «УАПО» 
По данным американских исследований, уже с середины 80-х годов стало очевидно, что компания с хорошей корпоративной репутацией значительно опережает своих конкурентов по объемам продаж, привлечению инвестиций, найму лучших профессионалов и поддержанию доверия к себе.  
 
Корпоративная репутация - это комплексное восприятие сотрудниками, клиентами, партнерами, конкурентами, СМИ и общественностью ценностей, миссии, деловой стратегии, производимых товаров и услуг компании. Корпоративная репутация представляет собой аффективную или эмоциональную реакцию этих аудиторий на вашу организацию. Поскольку репутация не подконтрольна, ею очень сложно манипулировать, а зависит она от способности компании напрямую управлять восприятием, строить крепкие отношения с ключевыми аудиториями, а также от косвенного влияния слухов и доведения их до внимания заинтересованных лиц, например аналитиков и журналистов.  
 
Имидж - это, по сути, впечатление о фирме, которое создает реклама. Компании ФГУП «УАПО» необходимо иметь устойчивую и восприимчивую к меняющейся действительности репутацию. Для поддержания репутации ФГУП «УАПО» необходима более сильная инфраструктура.  
 
Основными факторами, определяющими репутацию компании, являются финансовые и экономические показатели, внимательное отношение к служащим, ответственность перед обществом, прозрачность для СМИ и заинтересованных аудиторий. В совокупности все методы работы с ключевыми аудиториями представляют собой интегрированные маркетинговые коммуникации (ИМК). ИМК - это процесс управления всеми источниками информации о товаре/услуге или самой компании, которые находятся в распоряжении клиента, потенциального инвестора или любого другого заинтересованного лица.  
 
Для поддержания репутации ФГУП «УАПО» необходимы:  
 
- строгая координация работников компании. Информационная политика по взаимодействию с внешним миром должна быть единой во всех отделах, филиалах и подразделениях компании. Ее должен координировать один человек лицо (или орган) на уровне топ-менеджмента компании;  
 
- реклама, взаимодействие со средствами массовой информации (СМИ), маркетинг, организация специальных мероприятий, продаж и промоушн, которые должны быть взаимно интегрированы и работать как единое целое.  
 
В информационном взаимодействии с сотрудниками ключевыми сообщениями являются доверие к компании, гордость за компанию ФГУП «УАПО»:  
 
1. Доверие к компании ФГУП «УАПО». Сегодня росту доверия способствуют: 
 
- своевременная и постоянная коммуникация; 
 
- демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей); 
 
- привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.  
 
3. Гордость за компанию ФГУП «УАПО». 
 
Для формирования в сознании персонала имиджа «честной» компании и доведения до него ключевых сообщений применяются следующие внутриорганизационные коммуникации: листок новостей, бюллетень для менеджеров, ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров), доски объявлений, web-страница компании в Интернете, общие собрания служащих.  
 
К важнейшим факторам поддержания репутации компании ФГУП «УАПО» среди клиентов относятся качественная продукция, первостепенная роль потребителя, сильный брэнд.  
 
1. Поддержание осведомленности о продукте. 
 
Компания ФГУП «УАПО» должна постоянно заботиться о том, чтобы информировать клиентов (существующих и потенциальных) о своем продукте. Для этого есть такой инструмент, как организация специальных событий. Личные встречи с потребителями, например приглашение на презентацию, позволяют компаниям-поставщикам поближе познакомиться с клиентами, узнать их планы, и наоборот.  
 
2. Связь с дилерами и дистрибуторами - необходимо поддерживать на каждом этапе жизненного цикла товара. При работе с товаром на рынке очень важно следить за правильной последовательностью информирования целевых аудиторий о нем, а также о стратегических планах компании. Например, информация о выпуске нового продукта ФГУП «УАПО» должна сначала достичь дилеров и дистрибуторов, а уже потом потенциальных покупателей. Дилеров и дистрибуторов также необходимо оповещать об успехе (или неуспехе) после вывода продукта, поскольку они тоже заинтересованы в прогрессе нового начинания.  
 
Компании, продукция которых на хорошем счету у клиентов, полагаются на простую и логичную стратегию: они поддерживают связь с клиентами. Бесплатные телефонные линии означают, что пожелания клиентов будут услышаны, а их претензии и проблемы — разрешены безотлагательно. Регулярные опросы покупателей ФГУП «УАПО» позволят компании выявить источники неудовлетворенности и разработать тактические решения.  
 
В настоящее время у ФГУП «УАПО» нет собственной web-страницы (веб-сайт) в Интернете, поэтому предлагается его создание.  
 
Активное развитие информационных технологий позволяет сегодня рассматривать Интернет как мощное средство развития и совершенствования бизнес-процессов. Являясь перспективным маркетинговым пространством и эффективной рекламной площадкой, Интернет может быть эффективно использован для продвижения товаров и услуг на рынке.  
 
Продвижение продукции в Интернете имеет ряд преимуществ, таких как: 
 
1.В обычных СМИ информация движется от рекламодателя к потребителю («push-модель»), в Интернете потребитель сам ищет интересующие его сведения («риll-модель»). 
 
2.Пользователь имеет возможность получить большой объем информации о товарах, сравнить их. Отсюда высокая информированность, знание потребителей. 
 
3. Интерактивность позволяет мгновенно реагировать на информацию, вплоть до совершения покупки. 
 
4. Эффект присутствия, навигация сама по себе доставляет удовольствие потенциальному покупателю. 
 
5.Огромные коммуникативные возможности – не только статическая информация, но и динамическая – движение, анимация. 
 
Для правильного использования интернет-маркетинга необходимо располагать оперативной информацией о состоянии интересующих сегментов рынка, анализировать деятельность конкурентов, оценивать перспективы развития бизнеса.  
 
Поскольку наиболее эффективным инструментом интернет-маркетинга является веб-сайт, перед принятием решения о его создании необходимо получить детальную информацию, необходимую для правильного планирования структуры сайта, его функциональности, целевой аудитории, а также разработать шаги по продвижению сайта. План исследования включает обычно следующие этапы:  
 
анализ спроса на предлагаемые товары или услуги;  
 
оценка конкурентоспособности товара или услуги;  
 
анализ существующих конкурентных сайтов и сервисов, изучение их рейтингов популярности;  
 
анализ маркетинговой политики конкурентных сайтов;  
 
анализ формулировки запросов пользователей в поисковых системах по тематике сайта;  
 
сбор всех необходимых статистических данных, касающихся тематики ресурса;  
 
поиск ресурсов, которые могут способствовать продвижению сайта;  
 
поиск ресурсов, которые могут участвовать в партнерских программах по продвижению сходных товаров и услуг.  
 
После проведения этих шагов на основе полученной информации производится планирование этапов разработки сайта, его структуры, информационного наполнения, формирование политики присутствия в Интернет.  
 
Необходимо использовать специализированные способы привлечения потребителей на сайты продавцов, регистрацию серверов на поисковых машинах, размещение ссылок на серверных каталогах «желтых страницах», баннерную рекламу на хорошо посещаемых серверах, рассылку по электронной почте, использование имени сервера в традиционных средствах рекламы. 
 
В Интернете наиболее распространена баннерная реклама для привлечения на сервер или веб-сайт, которая также является важным средством имиджевой рекламы. Баннер - прямоугольное графическое изображение, имеющее ссылку на сервер рекламодателя. Flash - баннеры могут реагировать на движение мыши, они интерактивны, могут содержать контекстные меню, работать со звуком, можно менять содержание баннера. 
 
Интерактивную рекламу целесообразно применять совместно с традиционными средствами печатной, телевизионной, радиорекламы.  
 
В целом рекламная компания может включать в себя: 
 
- рекламу в Интернете; 
 
- разработку листовок, брошюр; 
 
- выставки; 
 
- рекламу в СМИ; 
 
- презентации; 
 
- участие в лотереях; 
 
- участие в благотворительных акциях. 
 
Проведение маркетинговых мероприятий, в том числе рекламных сопровождений новых изделий, позволит продукции «УАПО» занять свое достойное место на Российском рынке. Кроме того, в настоящее время проделана работа по восстановлению хозяйственно-экономических связей со странами СНГ. Объединение на договорной основе отгружает ТНП в Прибалтику, Азербайджан, Казахстан, на Украину.  
 
УАПО - постоянный участник международных и региональных выставок.  
 
На коммуникационную политику ФГУП «УАПО» может быть выделено 23200 руб. ежемесячно или 278300 рублей в 2007 году: 
 
1) затраты на щитовую рекламу: 
 
стоимость одного рекламного щита * число щитов по городу =  
 
= 10000 * 4 = 40000 руб. 
 
2) затраты на разработку листовок, презентации, участие в лотереях, участие в благотворительных акциях составит 64000 руб. 
 
3) затраты на участие в специализированных выставках: 
 
стоимость одного квадратного метра выставочной площади * количество  
 
квадратных метров выставочной площади * число выставок в год =  
 
= 5000 * 8 * 3 = 120000 
 
4) затраты на радиорекламу: 
 
стоимость одного радиосообщения * число радиосообщений в год =  
 
= 200 * 175 = 35000 руб. 
 
5) затраты на создание и функционирование веб-сайта: 
 
Программирование и дизайн сайта – 10000 руб. единовременно; 
 
Регистрация доменного имени – 400 руб. в год; 
 
Хостинг – 3500 руб. в год; 
 
Поддержка сайта в рабочем состоянии – 450*12=5400 руб. в год; 
 
Итого – 19300 руб. 
 
Таблица 3.3.  
 
Рекламные мероприятия ФГУП «УАПО»

 
Все предлагаемые виды рекламы в комплексе позволят ФГУП «УАПО» эффективно продвигать свою продукцию и своевременно информировать о ней потребителей. 
 
^ 3.5. Сбытовая политика 
Целью сбытовой политики ФГУП «УАПО» является приемлемый выбор каналов сбыта с учетом планируемых объемов продаж. 
 
Объемы продаж рассчитываются исходя из предполагаемого уровня цен на производимую продукцию, ее количества в физическом измерении (тонны, штуки, литры и т.д.), а также с учетом сезонности спроса. 
 
Для оценки канала ФГУП «УАПО», прежде всего, необходимо учитывать: 
 
- мощность канала, т.е. какой объем товаров данный канал может пропустить (продать, перепродать); 
 
- какой уровень цен окажется приемлем для конечного потребителя с точки зрения цен конкурентов и психологического восприятия этой цены покупателями; 
 
- какие вложения (инвестиции) необходимы для функционирования канала требуемой мощности; 
 
- каковы условия поставки и взаиморасчетов с каждым типом покупателя (посредника). 
 
Итогом анализа должен стать возможный объем продаж товаров и прогнозирование достижения трех финансовых состояний предприятия ФГУП «УАПО»: 
 
- покрытия прямых расходов; 
 
- достижения точки безубыточности; 
 
- достижения планируемой прибыли (или показателя рентабельности продукции). 
 
Выбор каналов сбыта ФГУП «УАПО» зависит от особенностей продукции, целей предприятия. Так как анализируемое предприятие намерено реализовывать товары народного потребления, то в качестве потенциальных каналов сбыта можно рассматривать: 
 
- организацию сети фирменных магазинов; 
 
- организацию агентской сети для поставки продукции в существующие розничные предприятия; 
 
- организовать сбыт через независимых оптовых посредников. 
 
- организацию электронной торговли. 
 
Проанализируем возможности каждого варианта сбыта. 
 
Вариант 1. Организация сети фирменных магазинов ФГУП «УАПО». Исходной базой для анализа является определение числа розничных точек, способных реализовать тот объем продукции, который будет производиться на предприятии, за вычетом объема отгружаемого товара оптовым предприятиям и существующим розничным магазинам. 
 
Для организации собственной розничной торговли необходимы инвестиции в аренду или покупку помещений, приобретение оборудования, найм и обучение персонала. 
 
Оборот магазина должен покрывать текущие издержки и обеспечить возврат заемных средств. Определяющим для открытия магазина является выбор места расположения и товарный ассортимент с точки зрения объемов реализации, оборачиваемости и рентабельности. В некоторых случаях целесообразна аренда только секции в каком-либо предприятии торговли. 
 
Вариант 2. Организация сбыта через существующую розничную торговлю ФГУП «УАПО». В зависимости от насыщения рынка товаром, его спроса, сбыт в розничную торговлю может быть организован через собственную агентскую сеть, через независимых торговых агентов, а также через отдел сбыта самого предприятия. 
 
При проектировании агентской сети ФГУП «УАПО» необходимо учитывать следующее: 
 
- закрепление определенного количества магазинов за каждым агентом; 
 
- распределение между агентами районов города или типов торговых предприятий; 
 
- условия оплаты труда агентов. 
 
Вариант 3. Сбыт через оптовые компании. Компании ФГУП «УАПО» необходимо учесть как положительные стороны работы с оптовыми компаниями (возможность продажи товаров крупными партиями), так и опасности, связанные с их непредсказуемостью в отношении регулярности закупок, возможностью работы с конкурентами, неудовлетворительной финансовой дисциплиной. Перед окончательным выбором вариантов сбыта следует помнить, что такие решения носят стратегический, долгосрочный характер и не могут быть быстро изменены. 
 
4. Сбыт с использованием возможностей электронной торговли. Для осуществления этого вида сбыта небходимо наличие собственного обслуживаемого Интернет-сайта и службы доставки товаров потребителям.  
 
Анализируемой компании ФГУП «УАПО» подходят все четыре варианта сбытовой политики, однако в связи с совершенствованием товарной политики необходимы дополнительные средства на стимулирование сбыта, поэтому следует проанализировать сложившееся положение и перераспределить товародвижение с учетом новых открывшихся возможностей. Как уже отмечалось в аналитической части (табл. 2.32), в настоящее время почти половина продукции – 41% реализовывается конечному потребителю оптом со склада ФГУП «УАПО». Это удобно далеко не всем потребителям, а только крупным промышленным предприятиям, у которых установлены договорные отношения с ФГУП «УАПО» и абсолютно не подходит для реализации товаров народного потребления.  
 
У ФГУП «УАПО» есть фирменный магазин «Свеча», через который реализуется 18% объема продукции. Расширять собственную сбытовую сеть и дальше считаю нерациональным, поскольку это потребует значительных вложений материальных и финансовых ресурсов и не принесет значительной прибыли. Более рационально заключать договора не с мелкооптовыми торговцами, а с такими известными и положительно себя зарекомендовавшими крупными торговыми предприятиями, как «Метро», «Матрица», «Опти-маркет», «Техно», «Эльдорадо» т.д., которые широко известны населению, находятся в крупных жилых массивах, удобны для посещения и хорошо известны.  
 
Также предлагается ввести новый канал сбыта посредством электронной торговли через Интернет.  
 
Затраты на организацию данного канала составят: 
 
- приобретение автомобиля, осуществляющего доставку товаров потребителю – 320000 руб.,  
 
- заработная плата водителя – экспедитора – 80000*12 = 96000 руб. 
 
- эксплуатационные затраты- 9000*12 = 106000 руб. 
 
Однако данные затраты полностью окупятся уже в первый год работы, за счет торговой наценки, поскольку продажа товаров будет производиться по розничным ценам. 
 
Представим все предлагаемые каналы сбыта в табличной форме: 
Таблица 3.4 
 
Прогнозная динамика объема реализации ФГУП «УАПО»в разрезе каналов сбыта