Профориентация и трудовая ориентация персонала

 

На каждом из перечисленных  этапов необходима продуманная система  управления адаптацией.

 

 

2.4 Система управления  адаптацией

 

 

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом  требуют большой организационной  работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости  от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы  управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение  социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

 

Службы адаптации работника  могут выступать как самостоятельные  структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в  состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные  работники) — в отдел кадров, социологическую  лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность  специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых  управленческих структур. Важно, чтобы  служба адаптации была составным  звеном общей систем, управления кадрами  на предприятии.

 

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у  Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:

 

Задачами подразделения  или специалиста по управлению адаптацией области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

 

- организация семинаров,  курсов по различным вопросам  адаптации;

 

- проведение индивидуальных  бесед руководителя, наставника  с новым сотрудником;

 

- интенсивные краткосрочные  курсы для руководителей, вновь  вступающих в должность;

 

- специальные курсы подготовки  наставников;

 

- использование метода  постепенного усложнения выполняемых  новичком заданий;

 

- выполнение разовых общественных  поручений для установления контактов  нового работника с коллективом;

 

- подготовка замены при  ротации кадров;

 

- проведение в коллективе  специальных ролевых игр по  сплочению сотрудников [6].

 

Как мы видим, значительная часть  обязанностей по профориентации персонала  лежит на непосредственном руководителе. Это подчеркивается в ряде учебных  пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции  на всех этапах — от «введения в  должность» до завершающих этапов адаптации.

 

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять  же, предпочтительнее группового, так  как более эффективно и требует  меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его  коллективу (рассказывает биографию, особо  отмечая достоинства), знакомит с  подразделением и обстановкой в  нем, подробно излагает требования, в  том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации».

 

Непосредственно процесс  адаптации также значительно  облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка  хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий  труда.

 

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с  работником, узнавать об успехах и  помогать устранить проблемы. Это  позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить  представление о его слабостях  и достоинствах, взаимоотношениях в  коллективе, исполнительности, внешнем  виде.

 

Руководителю целесообразно  завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе  ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее  место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам  коллектива.

 

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в  современных украинских условиях, когда  большая часть организаций не может себе позволить не то что  организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции  адаптации персонала, а даже нормально  функционирующий кадровый отдел, который  бы состоял из квалифицированных  сотрудников, в этих условиях на плечи  непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

 

 

3. Зарубежный и отечественный  опыт профориентации и адаптации

 

 

3.1 Зарубежный опыт

 

 

Интересен в отношении  адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой  спецификой. Учащиеся японской школы  до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически  не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

 

Это, однако, мало смущает  руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится  привлечь молодых людей непосредственно  со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует  о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.

 

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в  японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так  называемый “корпоративный дух” фирмы  или компании. Он воспитывается через  систему приобщения работника к  делам фирмы, к ее атмосфере, задачам  и миссии. Каждая компания имеет  свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации  большинство новых рабочих и  служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной  фирмой программе. Обучение построено  таким образом, чтобы развивать  мощный корпоративный дух уже  на этапе специального обучения и  участвовать в обсуждении проблем  и задач подразделения. Более  того, многие молодые рабочие и  служащие в течение нескольких лет  после поступления на работу живут  в общежитиях фирмы.

 

Углубленные программы адаптации  работников применяются на средних  и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры  по управлению персоналом, так и  линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы —  от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных  процедур, связывающих устные представления  с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

 

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который  требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его  будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия  труда и свои обязанности. Для  этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления  со стороны старших по должности  и др.

 

 

3.2 Украинский опыт профориентации  и адаптации

 

 

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать  быстрым структурным сдвигам  в занятости при одновременном  поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение  этой задачи тормозится неразвитостью  рынка труда.

 

Государственная служба занятости  пока не в состоянии эффективно управлять  профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного  трудоустройства, удается плохо, так  как мало кто согласится на любую  работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и  в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

 

В условиях экстенсивного  развития, наличия свободных рабочих  рук и относительно невысоких  требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости  в единой системе информации и  трудоустройства кадров. Результатом  подобной практики стал хронический  и повсеместный дефицит рабочих  кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к  уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных  школах, на крупных предприятиях и  в административных районах, часто  выступали как вербовочные и  агитационные пункты.

 

В результате лишь 15—20% выпускников  школ выбирали профессию, связанную  с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы  хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

 

Как показал опыт отечественных  организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца  понимают значение профориентации и  адаптации как методов регулирования  предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено  народнохозяйственного и отраслевого  уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию  множества органов управления в  регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной  регламентации их полномочий [7].

 

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И  это не позволяет устранить организационные  недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

 

 

 Выводы

 

 

 Профессиональная ориентация  и адаптация должны содействовать  быстрым структурным сдвигам  в занятости при одновременном  поддержании безработицы на возможно  низком уровне. Однако практическое  решение этой задачи тормозится  неразвитостью рынка труда. Государственная  служба занятости пока не в  состоянии эффективно управлять  профориентацией и адаптацией. Механическое  заполнение вакантных рабочих  мест, унаследованное от службы  организованного трудоустройства,  удается плохо, так как мало  кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в  старом грузе стереотипов, но  и в отсутствии знаний о  содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты. В результате лишь 15-20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации.

 

 Узкая ведомственность  противодействует развитию прямых  связей органов управления профориентацией  и адаптацией. И этоне позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления. Поэтому именно на уровне основного звена организации - необходимо, прежде всего, преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей. Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые, в свою очередь, должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающих договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

 

 

 

 Список использованной  литературы

 

 

Профориентация и адаптация  персонала. Характеристика направлений  деятельности по управлению профориентацией  и адаптацией персонала организации [Электронный ресурс]. – Режим  доступа: hrfaq/42/proforientaciya-i-adaptaciya-personala-xarakteristika-napravlenij-deyatelnosti-po-upravleniyu-proforientaciej-i-adaptaciej-personala-organizacii/. – Название с экрана.

 

Профессиональная ориентация персонала [Электронный ресурс]. –  Режим доступа: vuzlib/beta3/html/1/5443/5462/. – Название с экрана.

 

Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала [Текст]: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 1995. — 120 с.

 

Сущность и виды профориентации и адаптации персонала [Электронный  ресурс]. – Режим доступа: ahrm/article/a-69.html. – Название с экрана.

 

Трудовая адаптация персонала [Электронный ресурс]. – Режим  доступа: kdpconsulting/stati-i-materiali/357-trudovaya-adaptaciya-personala.html. Название с экрана.