Профессиональные и личностные качества менеджера

     Первый этап характеризуется попытками с помощью записок, различных памяток и списков упорядочить работы, требующие от руководителя затрат сил и времени. Затем, по мере выполнения, руководитель вычеркивал из списка сделанное, испытывая при этом временное удовлетворение. Но достаточно часто дела в списке не соответствовали личным ценностям и целям руководителя, и он делал то, что его заставляли делать внешние обстоятельства.

     Второй этап характеризуется появлением деловых календарей и дневников, с помощью которых менеджер мог планировать свою деятельность не только в настоящем, но и в будущем. Это дисциплинировало руководителей, у них появилась потребность в самоконтроле, повысилась ответственность за результаты деятельности.

     Третий этап характеризуется добавлением к результатам двух предыдущих идеи определения приоритетных дел на основе: 
•стратегических, тактических и оперативных целей деятельности,

•ценностных ориентаций руководителя,

• состояния внешней и внутренней среды организации.

     Этот подход ориентировал человека на высокую ежедневную производительность. Вместе с тем, руководитель оказывался зажатым в жёсткую схему обязательных дел, у него практически не оставалось времени на творчество, на строительство и поддержание отношений с другими людьми, в том числе с подчинёнными и коллегами. По этим причинам многие руководители отказывались от идеи расстановки приоритетов, успешно используя на практике методы первого и второго этапов управления временем.

     Именно к третьему этапу относится работа Джона Адера «Как управлять своим временем», где отмечено пять проблем, с которыми сталкиваются многие руководители в их взаимоотношениях с собственным временем.

1. Откладывание работы, которая  кажется скучной и неинтересной. При этом работа накапливается, оставляя руководителю всё меньше свободного времени. Один из путей решения этой проблемы - выделить один час в день на работу, которую хочется отложить. Очень часто эта работа оказывается менее трудоемкой и скучной, чем кажется.

2. Не делегирование части работы подчинённым. Многие менеджеры считают, что «быстрее всё сделать самому», или боятся, что передача работы будет расцениваться подчинёнными как признание руководителя в профессиональной непригодности. Руководителю следует учитывать, что, делегируя работу, он делает хорошо для всех: во-первых, для подчиненного, поскольку выполнение части работы руководителя обеспечивает рост квалификации подчинённого; во-вторых, для организации в целом, поскольку с точки зрения организации делегирование работы – это инвестирование времени руководителя в развитие самого главного организационного ресурса, которым является персонал; в-третьих, для самого руководителя, поскольку один раз отдав работу подчинённому, научив его как её нужно делать, оказав ему помощь, в дальнейшем руководитель может отдавать ему эту работу всегда, высвобождая своё время.

3. Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачастую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по нужным папкам. Менеджеру следует учитывать, что немного времени, потраченного на сортировку документов, позволит ему сэкономить время, расходуемое на поиск документа необходимого для совещания, которое началось пять минут назад.

4. Проведение ненужных  собраний. Руководитель и его подчинённые должны быть уверены, что собрание стоит того времени, которое на него расходуется, только в этом случае они будут заинтересованы в его посещении. Однако, около 80% руководителей утверждают, что именно совещания и собрания являются основными «пожирателями времени». Самый главный вопрос, который должен задавать себе руководитель, готовящий собрание: «Что случиться, если собрание не проводить?». И его следует проводить, если на ликвидацию последствий не проведённого собрания будет затрачено больше времени, чем на само собрание. Руководитель должен уметь использовать короткие встречи с людьми (подчинёнными или коллегами), которые могут заменить собрания, т.е. использовать “менеджмент на ходу”.

5. Неумение расставлять  приоритеты. Руководитель должен  уметь выделить из всей массы  своих дел те, которые являются  наиболее важными и перспективными.

       Четвёртый этап управления временем основан на достаточно простой идее: «Ухаживание за корнями приносит плоды» и характеризуется концентрацией усилий руководителя на достижении результата и на развитии отношений с подчиненными, коллегами и выше стоящим начальством. При этом подходе все виды деятельности менеджера характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.

     Важность  – это характеристика деятельности  с точки зрения внесения вклада  в достижение целей. 

     Срочность  – это характеристика деятельности  с точки зрения требуемой быстроты реакции на неё со стороны руководителя. Примером срочного дела может являться телефонный звонок, поскольку очень немногие могут позволить себе не реагировать на него, вне зависимости от того, чем человек занимается в настоящее время. Срочность видима и, как правило, человек получает удовлетворение от успешной реализации срочных дел, вне зависимости от их важности.

     С учётом требований современного рынка и современных систем управления менеджер сегодня должен обладать вполне определёнными личными качествами. Современный менеджер во всём мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера [9, c.324]. Поэтому менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и их взаимодействие с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать умением идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Менеджер должен обладать умением осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш. 
     Основными ресурсами менеджера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело, используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

    Особо пристальное внимание менеджеры процветающих фирм уделяют проблеме использования человеческих ресурсов. В связи с этим было предпринято много попыток разработать идеальную модель менеджера. Одной из наиболее удачных, на мой взгляд, стала идеальная модель менеджера целью, которого является "помочь сотрудникам выполнить работу", разработанная службой по управлению персоналом компании "Чейз Манхэттен Бэнк"[12, c.107]. Предложенная модель состоит из следующих пунктов:

1.Гуманное отношение к работникам.................................100%

2.Дружеские отношения с сотрудниками ...........................75%

3.Самопрезентация (стремление нравиться людям) ..........30%

4.Использовать работников в своих интересах...................40%

5.Зависимость от чего-либо...................................................20%

6.Избегать принятия решений...............................................40%

7.Не воспринимать альтернативных решений.....................20%

8.Применять административное давление............................25%

9.Стремление к цели несмотря ни на что..............................30%

10.Неудовлетворенность получаемыми результатами.........60%

11.Целеустремленность ........................................................100%

12. Получение удовлетворенности  от своей работы...........100%

5. Юридические, политически организационные ограничение 

менеджмента

     Деятельность менеджмента ограничена юридически. Менеджмент, как в теории, так и на практике, имеет дело с индивидуальным предприятием, т.е. юридическим субъектом, это может быть корпорация, больница, университет или иное учреждение. Рамки менеджмента, следовательно, юридически определены. Это всегда было и остаётся поныне одним из наиболее широко распространенных представлений.

     Данное представление закрепилось в первую очередь потому, что, согласно традиционной концепции, в основе менеджмента лежат принуждение и контроль [7, c.148]. Принуждение и контроль должны иметь правовую основу. Президент компании, администратор больницы не имеют других полномочий на принуждение и контроль, помимо тех, которые утверждены юридически, соответствующими должностными инструкциями.

     Почти сто лет назад впервые стало ясно, что такие юридические рамки мешают надлежащему управлению крупным предприятием.

     Японцам традиционно приписывают изобретение кейрецу, системы менеджмента, при которой один главный клиент, например Toyota, объединяет поставщиков предприятия в сферах планирования, разработки товара, контроля цен и прочего. Но на самом деле кейрецу намного старше и по сути является не японским, а американским изобретением, впервые примененным в 1910 году. Его автор, Вильям Дюран (1861-1947) одним из первых понял, что автомобильная промышленность обладает достаточным потенциалом для превращение в ведущую отрасль. Г-н Дюран создал General Motors, скупая мелкие, но преуспевающие автомобильные производства (в частности, Buick) и объединяя их в одну большую автомобильную компанию[16, c.270]. Несколько лет спустя тот же г-н Дюран сообразил, что в корпорацию надо включить и ключевых поставщиков. Он принялся скупать и присоединять к General Motors заводы, производящие запчасти и комплектующие к автомобилям; его последним приобретением (в 1920 году) был Fisher Body, самый крупный в стране производитель корпусов автомобилей. В результате этих приобретений General Motors стала самостоятельно производить 70% всех комплектующих, превратившись в самое крупное на тот момент производственное объединение.

     Принцип организации этого производства представлял собой прототип кейрецу. Он обеспечил General Motors решающее преимущество в цене и темпах производства, благодаря чему компания буквально за несколько лет превратилась в крупнейшее и самое прибыльное автомобильное производство, бесспорного лидера на чрезвычайно конкурентном американском автомобильном рынке. Созданная г-ном Дюраном система на тридцать с лишним лет обеспечила General Motors 30%-ное ценовое преимущество перед конкурентами, включая Ford и Chrysler.

     Но кейрецу Дюрана по старинке базировалось на представлении о том, что менеджмент означает принуждение и контроль. Именно исходя из этого принципа г-н Дюран покупал компании, которые становились частями кейрецу General Motors. И именно это стало впоследствии самым слабым местом General Motors. В целом г-н Дюран спланировал все, чтобы обеспечить конкурентоспособность "своих" поставщиков General Motors. По плану Дюрана, каждый из них (включая Fisher Body) обязан был продавать 50% своей продукции внешним партнерам (не General Motors); другими словами, торговать с конкурирующими компаниями, поддерживая, таким образом, конкурентоспособные цены и конкурентоспособное качество [16, c.276]. Но после Второй мировой войны конкурирующие автомобильные компании исчезли, а вместе с ними исчезла возможность проверять конкурентоспособность входящих в кейрецу General Motors поставщиков, выпускающих комплектующие к ее автомобилям. Кроме того, в 1936-1937 годах профсоюзы отрасли добились значительного повышения ставок оплаты труда на автомобилестроительных заводах. General Motors вынуждена была также увеличить зарплаты своим работникам, что лишило компанию ценового преимущества; это неблагоприятная тенденция не преодолена и по сей день. Другими словами, лежащее в основе системы Дюрана представление о том, что менеджмент есть принуждение и контроль, вполне объясняет упадок General Motors за последние 25 лет и полную неспособность компании переломить ситуацию.

     Это хорошо поняли в 20-е и 30-е годы создатели следующей системы кейрецу из компании Sears Roebuck. Когда Sears стала крупнейшей в США сетью розничной торговли, особенно бытовой техникой и оборудованием, ее руководство тоже осознало необходимость объединения всех ключевых поставщиков. Такая система давала возможность вести комплексное планирование, совместную разработку товаров и дизайна, а также контролировать цену на всех этапах экономической цепочки. Но вместо того, чтобы покупать эти компании, Sears приобретала небольшие пакеты их акций - инвестиции скорее символические, нежели реальные; все отношения между Sears и компаниями-поставщиками строились на контрактной основе. Третий создатель кейрецу - пожалуй, добившийся на сегодня самых впечатляющих успехов (превзойдя здесь и японцев), - это компания Marks & Spencer в Англии. В начале 30-х годов компания внедрила почти всех своих поставщиков в собственную систему менеджмента, причем исключительно на контрактной основе, а не путем продажи акций компании или предоставления контроля над собственностью.

     В 60-х годах японцы скопировали - вполне осознанно - именно модель компании Marks & Spencer.

     Собственно  говоря, доля даже самого интегрированного предприятия в общих затратах и общем результате всего экономического процесса очень невелика. Если General Motors в наиболее удачный период своей деятельности производила 70% комплектующих автомобиля, то получала она только 15% той суммы, которую платил за новый автомобиль конечный потребитель. 50% суммы, полученной от покупателя, приходилось на каналы распространения, другими словами, на затраты, понесенные после того, как готовый автомобиль покидал сборочный цех завода General Motors. Еще 10-15% полученной от потребителя суммы уходило на уплату различных налогов. А из оставшихся 35% примерно половина - 17% - тратилась на оплату товаров, произведенных независимыми поставщиками. И все же ни одному производственному предприятию никогда не удавалось получить большей доли совокупной экономической прибыли, чем получала General Motors в период своего процветания, в 50-60-е годы. Доля типичного производственного предприятия в издержках и доходах экономического процесса (другими словами, того, что в конечном итоге платит покупатель) редко превышает столь незначительную сумму, как 10% от стоимости товара. Если область деятельности менеджмента ограничена юридически, то это все, на что производитель может рассчитывать.

     В каждом отдельном случае, начиная с General Motors, система кейрецу (объединение в одну систему менеджмента предприятий, которые связаны экономически, а не юридически) дает ценовое преимущество в размере как минимум 25%, а чаще - 30%. Применение этой системы обеспечивает предприятию господство в отрасли и на рынке.

     И все же кейрецу не идеальный вариант, потому что в основе этой системы лежит подчинение. Будь то General Motors, или мелкие независимые поставщики комплектующих, которые покупал г-н Дюран на протяжении 1915-1920 годов, или Sears, или Marks & Spencer, или Toyota, - экономическая власть в этих объединениях почти целиком принадлежит центральной компании. Кейрецу строится не на партнерстве равных, а на зависимости поставщиков от центра.

     Однако все чаще экономическая цепочка объединяет подлинных партнеров, т.е. учреждения, которые не подчинены друг другу и по-настоящему независимы. Один пример: партнерство между фармацевтической компанией и биологическим факультетом крупного университета. Другой пример: совместные предприятия, с помощью которых американская промышленность проникла в японскую экономику после Второй мировой войны. Третий пример: партнерство между химическими и фармацевтическими компаниями и корпорациями, занимающимися исследованиями и разработками в генетике, молекулярной биологии и медицинской электронике. Эти последние, стоящие на переднем крае современной науки, обычно невелики и чрезвычайно нуждаются в инвестициях. Зато у них масса собственных уникальных разработок. Поэтому в ситуациях, когда решающая роль принадлежит технологиям, в роли старших партнеров выступают именно исследовательские компании. Они, а не гиганты фармацевтической или химической промышленности, выбирают себе союзников. Такая же картина наблюдается и в информационных технологиях, и в финансах. И тут не работает ни кейрецу, ни традиционный менеджмент, основанный на системе подчинения и контроля.