Проектирование системы управления персоналом в ООО «Совхоз Оёрский»

    К трудовым ресурсам относят часть населения, которая владеет необходимыми физическими данными, знаниями и навыками в соответствующей отрасли, способная производить материальные блага и оказывать услуги, т.е. трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, не занятых, но способных трудится. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

   Достаточная обеспеченность сельскохозяйственных предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеет большое значение для увеличения объема производства.

    Наличие трудовых ресурсов Общества представляет собой сумму фактической численности постоянных, сезонных, и временных рабочих и руководителей. Приведем эти данные в таблице 5.

Таблица 5.Численный состав и структура трудовых ресурсов.

В настоящее время в ОАО работает 88 человек. В целом среднегодовая численность работников в 2010г. по сравнению с 2009г. снизилась на 62 человека. Исходя из данных таблицы видно, что динамика численности работников в 2010г. по сравнению с 2009г. снизилась на 11%. Это было вызвано сокращением числа постоянных  работников, рабочих сезонных и временных. По сравнению с 2008г удельный вес работников в структуре увеличился на 40% т.е. на 46 человек. Из таблицы видно, что наблюдается динамика снижения численности работников за 2008г. И увеличивается в 2009г. Таким образом, на анализируемом предприятии наблюдается “дефицит” рабочей силы.

Таблица 6. Движение рабочей силы

            Из анализа движения рабочей силы видно, что по ОАО  «Совхоз Оерский» коэффициент общего оборота в 2010г сокращается по сравнению с 2009г. примерно на 30%. Коэффициент оборота по приему в 2010 г. намного выше коэффициента выбытия, самые высокие колебания наблюдаются в 2009г.             

Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось в 2 раза каждый год. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание.

Ежегодно снижается процент принятых работников.   Можно сделать вывод о том, что работники не согласны с данными  условиями труда и уровнем заработка. 

В условиях рынка особое значение имеет анализ рентабельности персонала.

Таблица 7. Рентабельность труда персонала

Таким образом, коэффициент рентабельности в 2010 по сравнению с 2009 снизился на 36%. Такой спад произошел в связи с уменьшением чистой прибыли.

2.2  Анализ системы управления ООО «Совхоз Оёрский»

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделение системы управления персоналом и должностных лиц. (4 с. 420)

Подразделения — носители функ­ций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба правления персоналом.

Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полно­мочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во мно­гом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления фи­нансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Служба управления персоналом представлена на предприятии – директором по персоналу, которому подчиняются 5 человек.

Оптимизация системы оплаты труда (рост заработной платы за счет повышения производительности труда, оптимизация структуры оплаты труда – введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов).

Система оплаты труда должна быть понятна каждому работнику. Систему оплаты должны считать справедливой все работники. По мере возможности, система должна показывать, как результаты конкретного труда работников сказываются на общем результате, на достижении целей организации, система должна быть гибкой, система должна носить мотивирующий характер, стимулировать работников на достижение целей предприятия. Слабая сторона в работе службы персонала – отсутствие системы отбора и найма персонала. Отдел кадров занят рутинной работой по приему, увольнению и прочими текущими делами.

Функции подбора кадров он не осуществляет, так как это прерогатива директора. ООО «Совхоз Оёрский» планирует создание специальной системы подбора, развития и перемещения сотрудников и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Система предполагает решение трех задач:

1.             Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия должности.

2.             Подготовка этих сотрудников к работе в этой должности.

3.             Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Но на сегодняшний день ротация персонала происходит стихийно, в основном это работники производственных участков по указанию директора по производству замещают работников на периоды ежегодного отпуска или по болезни, то есть, четкой отработанной системы нет.

Для организации стратегически важно, кто занимает ключевые должности, поскольку вклад этих людей в достижение целей организации исключительно высок. При планировании резерва определяют не только, какие должности являются ключевыми сегодня, но и как их список будет выглядеть через год.

Должностные инструкции ООО «Совхоз Оёрский»разрабатывает отдел по труду и заработной плате (ОТиЗ). Необходимость изучения и оценки кадров ООО «Совхоз Оёрский»связано с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении. Изучение кадров включает: анализ анкетных данных, наведение справок у руководителя по месту прежней работы, тестирование, собеседование.

Обучение кадров ООО «Совхоз Оёрский»предполагает регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов, руководителей всех уровней.

Существует проблема использования полученных знаний на практике в соответствии с планом развития предприятия. Основным критерием оценки руководителя как воспитателя и организатора являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются показателями:

Производственно-экономическими показателями, которые определяются спецификой отраслей народного хозяйства.

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как совпадение формального и неформального лидера, сплоченность коллектива, психологический климат.

Система стимулирования может быть ориентирована как на поддержание дисциплины, технологий, стандартов, так и на принятие собственных решений, связанных с риском и ответственностью.

Система стимулирования включает в себя:

• систему продвижения по служебной лестнице;

• систему оплаты.

Система продвижения по службе показывает, какими качествами должен обладать сотрудник для своего повышения. Для организаций, опирающихся на исполнительную вертикаль, — это дисциплинированность, умение отдавать и исполнять приказы. Для организаций, опирающихся на горизонтальные связи, — профессиональная компетентность, умение выдавать результат, готовность брать на себя риск и ответственность.

Исполнительность хороша для стабильного рынка стандартизированной продукции, готовность брать на себя риск и ответственность — для динамичных рынков новых и качественных товаров.