Проектирование системы управления ОАО «Юлия»

Получение прибыли к 2013 г. в общем размере 15 000 000 руб.

Привлечение  Дифференциация     Совершенствование

старых и  услуг каждые 2 мес.     своеобразной

новых               корпоративной культуры

клиентов           

  Участие в

Сезонное   культурно-                     Создание  Изменение

снижение      массовых униформы           интерьера

цен      мероприятиях

Проведение рекламных 

акций, реклама в начале  

каждого квартала  

Оповещение  клиентов

о новинках, скидках 

 

2. Обоснование выбора стратегии  развития

 

SWOT анализ

 

Возможности	Сильные стороны
Увеличение количества оказываемых  услуг; Улучшение качества обслуживания; Расширение салона;	Специфический интерьер и униформа; Парковка; 13-ти часовой график работы; Расположение в центре города;
Угрозы	Слабые стороны
Угроза продуктов-заменителей; Угроза новых конкурентов; Соперничество среди известных конкурентов; Власть поставщиков;	Текучесть персонала; Недостаток инвестиций;

 

Возможности:

1. Увеличение оказываемых услуг. Создание новых услуг, ранее не предоставляемых ни одним салоном города.
2. Улучшение качества обслуживания.  Повышение квалификации персонала. Дальнейшее развитие в соответствии с пожеланиями клиентов.
3. Расширение салона. Приобретение или аренда дополнительного помещения для реализации некоторых целей. Например, сервис услуги SPA-терапия приведет к потребности дополнительного помещения.

Угрозы:

1. Угроза продуктов-заменителей. В настоящее время на рынке достаточно много недобросовестных «игроков». Не все товары соотвествуют ГОСТу. А так же происходит замена дорогого качественного товара на аналогичные по форме и облику дешевые и некачественные товары. Возможность ошибиться в выборе нужной фирмы очень велика.
2. Угроза новых конкурентов. В наше время индустрия красоты с каждым годом процветает. И почти каждый год мы имеем возможность наблюдать создание минимум одного салона в пределах нашего района. Таким образом, уменьшается вероятность визита клиента именно в салон красоты «Юлия».
3. Соперничество среди известных конкурентов. Каждый салон стремится быть первым в рейтингах газет и журналов города. Реклама, благотворительные акции и участие в организации мероприятий – и не только это позволяет салону «светиться» на страницах СМИ. Каждый салон стремится привлечь к себе как можно больше клиентов. Отсюда возникает конкуренция на рынке салонных услуг.
4. Власть поставщиков. Как говорилось ранее, на рынке в наше время огромное количество недобросовестных фирм и не всегда угадаешь, какой фирме «довериться». Вероятность обмана доставки продукции. Либо доставка продукции гораздо позднее договоренного дня. Отсюда убытки организации.

Сильные стороны:

1. Специфический интерьер и униформа  позволяют заинтересовать клиента. Внутренний интерьер позволяет отвлечься и расслабиться от тяжелых и однообразных будней,  отдохнуть во время процедуры и просто приятно провести время.

2. Парковка. В 10 метрах от салона располагается удобная парковка для автомобилей.

3. 13-ти часовой график работы  дает больше возможностей для  клиентов. Каждый посетитель выберет  для себя удобное время посещения. 

4. Расположения в центре города  позволяет посетить салон даже  тому человеку, который проживает  на окраине города и который,  к примеру, просто приехал за  покупками в центральный магазин.  Также любой житель города  сможет легко сориентироваться  в расположении данного салона.

Слабые стороны:

1. Текучесть персонала. В настоящее время трудно найти высококвалифицированного косметолога с медицинским образованием. Еще труднее, технического работника – уборщика.
2. Недостаток инвестиций. Минимальный капитал для открытия салона составляет 3-3,500 млн. руб. Плюс необходимые затраты на техические и ремонтные работы после открытия. Дополнительно расходы на постоянную рекламу и участие в мероприятиях. Наличие постоянного недостатка финансовых ресурсов.

 

Возможности и сильные стороны:

Недорогое и качественное обслуживание в течение продолжительного рабочего дня заметно привлекает клиентов, которые увеличивают доходы салона. Отсюда, возможно расширение салона за счет клиентов.

Возможности и слабые стороны:

Трудность поиска высококвалифицированных  работников тормозит предоставление некоторых  услуг. Рынок переполнен простыми работниками  с любительскими потенциалами без  специального образования мастера. В переломный момент вероятность  набора подобных работников велика. Отсюда, затраты средств и времени  на обучение не только непременно предоставляемых  услуг, но и услуг, зарождающихся  в период работы салоны красоты. Вложения распространяются  на обучение. Далее следует недостаток средств на расширение салона.

 

Угрозы и сильные стороны:

Расположение салона в  центре города позволит стать ему  наиболее известным во всем городе. Таким образом, уменьшается угроза новых и уже имеющихся конкурентов. Популярность салона придаст некую  уверенность в поставке качественного  оборудования и продукции.

 

Угрозы и слабые стороны:

У конкурентов есть возможность использовать более лучшие рекламные каналы. Конкуренты могут увеличить инвестирование. Таким образом, высококвалифицированные работники салона красоты «Юлия», имеют возможность отдать предпочтение конкуренту.

 

В данном случае, будет применяться  стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых предоставляемых услуг, требующей новой технологии, отличной от используемой.Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в создание новой услуги.

 

 

3. Разработка организационной  структуры

 

 

Директор

Администратор

Мастер маникюра       Визажист-  Парикмахер    Массажист Уборщик

                                 косметолог

 

 

 

 

1. Выбор и обоснование  типа организационной культуры

 

Структура организации  персонала представляет собой некую  иерархию, во главе которой находится  директор, он же индивидуальный предприниматель, который основывает салон красоты. Далее следует администратор, который главенствует над работниками (мастерами) данного салона и уборщиком. Спрос за проделанную работу директор совершает с администратора, который в свою очередь имеет обязательство вести подсчет доходов от указанных услуг. Он же распоряжается в данном учреждении, является непосредственным представителем и «лицом» данного салона.

Данный тип  организационных структур: высокая, так как руководитель контролирует небольшое число подчиненных, сфера  его контроля - узкая. Недостатков у данной структуры нет. Руководитель имеет возможность «личного спроса» за проделанную работу с каждого сотрудника и спроса за общую проделанную с администратора салона.

 

2. Определение состава подразделений, их целей и задач

 

В салоне красоты «Юлия» линейно-функциональная структура организации. Так как структура органов управления состоит из линейных подразделений, осуществляющих в салоне основную работу и обслуживающего функционального подразделения. В салоне присутствует 1 руководитель, два обслуживающих функционального подразделения и  12 человек исполнителей. Руководитель занимается анализом проведенной работы, исследует внешнее окружение и его изменение для того, чтобы адаптировать внутреннюю среду к этим изменениям. Руководитель принимает все важные решения, способные повлиять на организацию. И только руководитель салона разрабатывает стратегическую цель работы организации.

Администратор занимается больше внутренней средой организаций, чем внешней. Управляющий  – это лицо салона. От него в большей  степени зависит доход каждого  мастера. Ведь именно, он – посредник  на начальном этапе «клиент –  мастер салона». Именно администратор  составляет клиентам первое впечатление о работе салона. Он так же занимается разработкой новый идей, новых тактических и оперативных целей.

Исполнители, т.е. мастера салона красоты, занимаются обслуживанием непосредственно  клиентов. В их задачи входит успешная работа, удовлетворенностью клиента. Аналогично администратору, они участвуют в  разработке тактических и оперативных  целей.

 

3. Разработка функциональной структуры организации

Матрица распределения функций  менеджмента

 

 

 

 

 

Содержание работ (функции)	Подразделения организации
	Администратор	Мастер маникюра	Парикмахер	Массажист	Косметолог
Планирование -Прогнозирование -Тактическое -Оперативное	ХХ ХХ ХХ	Х Х Х	Х Х Х	Х Х Х	Х Х Х
Организация -Работы с персоналом -Маркетинговая -Экономическая -Производства	ХХ   ХХХ ХХ	ХХХ       ХХХ	ХХХ       ХХХ	ХХХ       ХХХ	ХХХ       ХХХ
Мотивация
Контроль -Предварительный -Текущий -Заключительный	ХХХ ХХХ ХХХ

 

4. Разработка системы  мотивирования персонала.

 

В нашей организации повременная оплата труда. Данная оплата применяется для различных рабочих в тех случаях, когда затруднительно четко установить плановый объем работ и нормировать затраты труда на единицу объема. Основой повременной системы являются тарифные ставки и должностные оклады работников, и фактически отработанное время за месяц.

Нашей стратегической целью является получение 15 000 000 руб. прибыли к 2013 году. Для получения данной прибыли необходимо стимулировать работников салона к работе. Так как именно от них зависит прибыль организации.

В нашей организации для мотивации  труда работников существуют поощрительные  денежные выплаты. Одним из типов поощрительных денежных выплат в нашей организации является комиссионное вознаграждение. Комиссионное вознаграждение — это материальное стимулирование, основанное на дополнительном процентном отчислении цены оказанной услуги. То есть происходит отчисление в размере 5% от одной оказанной услуги. Далее, выявляется лучший работник салона по итогам года при помощи голосования клиентов салона красоты. И комиссионное вознаграждение в размере 3000 руб. полагается данному сотруднику.

Также в нашей организации существует поощрение творческой деятельности персонала. То есть каждый сотрудник  имеет право предложить свои творческие идеи для улучшения работы организации. И если эти предложения вступают в силу по решению всего коллектива, то работник получают одноразовую премию в размере 500 руб..

Третьим типом вознаграждения работников нашей организации являются «Бонусы». Бонус – некое дополнительное поощрение за соблюдение устава организации. А точнее ответственное отношение  к графику работы, к дресс-коду, к персоналу, к клиентам. Данный работник будет выявляться на основе наблюдений администратора и зарегистрированных им данных. В нашем случае, бонусом будут являться дополнительные выходные дни (для всех категорий работников).

Четвертым типом мотивирования  сотрудников будет участие в  культурно-массовых мероприятиях. Самые  добросовестные мастера, которыми будут довольны клиенты по итогам голосования, будут представлять салон красоты на городских мероприятиях.

Таким образом, руководитель салона красоты  сможет мотивировать одновременно всех сотрудников организации. 

5. Разработка системы контроля деятельности.