Проектирование работы

приоритетов. Возможно, организация (или отдел) пытается сделать больше, чем позволяют имеющиеся ресурсы. В этом случае до начала перепроектирования работы нужно решить, от чего следует отказаться. Избыточное разнообразие работы одних исполнителей можно устранить путем увеличения разнообразия или обогащения содержания работы других исполнителей. В идеале таким образом можно усовершенствовать проектирование работы и тех и других. 

Под этим параметром понимается степень полноты осуществления всего (целого) проекта (задачи, участка работы и т.д.), к тому же четко определенного, т.е. выполнение работы от начала до конца с получением видимого результата.

Целостность работы часто  можно повысить путем объединения основной работы, выполняемой работником, со смежными видами работ (т.е. фактически речь идет о расширении объема работ). Такими смежными работами могут являться подготовительные или вспомогательные работы или завершающие работы, которые обычно выполняются кем-то другим, а не самим работником. Исполнители этих смежных работ обычно испытывают меньшую ответственность за результаты работы, нежели исполнители основных операций. Передача всех видов работ (основных и смежных) одному исполнителю будет способствовать повышению целостности работы. Если заставить высококвалифицированных исполнителей тратить время на выполнение дополнительных рутинных видов работ, не требующих высокой квалификации, это не вызовет у них восторга, и мотивация, скорее всего, снизится. Занимаясь

перераспределением работы между несколькими исполнителями, всегда следует оценивать целесообразность и объем таких действий.

Под важностью работы понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей внутри организации или во внешнем окружении. Многие работы существенно влияют на жизнь других людей. Примерами могут служить социальные услуги, работа врача или журналиста. В оценках важности одной и той же работы разными индивидуумами возможны существенные расхождения. Иногда эти расхождения объясняются тем, что работники, непосредственно контактирующие с потребителями, яснее понимают значение для последних предоставляемых организацией услуг, нежели работники вспомогательных служб, например администраторы, не имеющие таких контактов.

Оценка важности работы зависит  от индивидуальных систем ценностей работников. Многие работники крупных организаций весьма смутно представляют себе, какое значение их работа имеет для достижения общих целей организации. Работникам вспомогательных служб и администраторам можно помочь, организовав посещения производственных подразделений или контакты с потребителями. Нужно стремиться к тому, чтобы все работники могли регулярно получать обратную связь о своем вкладе в достижение общих целей организации.

Разнообразие навыков, целостность  и важность работы вместе определяют степень ценности и значимости работы в восприятии работника. Хэкман и Олдхэм утверждают, что работник считает свою работу делом, стоящим затрачиваемых усилий, если наличествуют, по меньшей мере, два из этих трех факторов. Возможно, такое утверждение представляется Вам спорным. Трудно говорить о признании значимости работы при полном отсутствии даже одного из указанных трех факторов.

Автономность определяется как степень свободы, предоставляемой работнику в определении очередности выполнения заданий и выборе методов работы. Автономность необходима, чтобы работник чувствовал ответственность за успех или провал своей работы. Если успех или неудача на работе в большей степени зависят от инструкций руководства, чем от усилий и решений самого работника, чувство личной ответственности будет отсутствовать, и высокое качество выполнения работы не будет в этом смысле вознаграждено. Если работник чувствует, что показатели выполнения им своей работы сильнее зависят от чужих решений, чем от его собственных усилий, он не будет испытывать чувство "собственности" на работу (т.е. что это - только его работа) и ощущать личную ответственность за высокие показатели выполнения работы.

Существует связь между  автономностью и "ощущением значимости работы", так как самостоятельное принятие решения предполагает наличие у работника множества ценных навыков. Имеется также связь автономности с целостностью работы. Если работа не представляет собой единого целого, а является, например, малой частью большой работы, то предоставление автономности на индивидуальном уровне может оказаться неэффективным из-за недостатка полномочий для координации.

Необходимо обсуждать  любые предлагаемые изменения с  теми работниками, на которых эти изменения повлияют. Люди обычно неохотно принимают на себя новые обязанности, особенно если они не прошли соответствующего обучения или не получили дополнительного вознаграждения. Они могут заподозрить, что за обогащением содержания работы скрывается усиление эксплуатации. У каждого человека, вероятно, есть свой оптимальный уровень автономности, зависящий от его личности и, в частности, от склонности принимать на себя ответственность.

Во многих случаях перепроектирование работы (например, обогащение содержания работы) имеет целью увеличить автономность и повысить ответственность путем делегирования полномочий на принятие решений, касающихся выбора методов работы. При этом прерогативой менеджмента оказывается общая постановка задачи, т.е. определение характера заданий и формулировка требований к окончательным результатам с учетом мнений заинтересованных работников или команд. Менеджеры нередко противятся подобным изменениям, поскольку они лишаются возможности контролировать методы выполнения работы, но при этом они недооценивают выгоды, получаемые ими самими. Важнейшая потенциальная выгода для менеджеров связана с возможностью устранить перегрузки. Если руководитель делегировал некоторые из своих полномочий своим подчиненным, у него появляется возможность уделять больше времени другим аспектам своей работы.

Снижение уровня, на котором  принимаются решения, может быть выгодно организации при условии, что исполнители готовы к принятию решений: проинформированы о существующих ограничениях, обучены, обладают необходимыми способностями, обеспечены ресурсами и поддержкой. Информация, которая требуется для принятия многих оперативных решений, непосредственно доступна рядовым исполнителям, и именно на этом уровне возможны наилучшие решения такого рода.

Снижение уровня, на котором  принимаются решения, может способствовать большей гибкости благодаря устранению необходимости каждый шаг согласовывать с начальством. Отмеченные практические выгоды дополняют фундаментальный выигрыш, заключающийся в благоприятном влиянии увеличения автономности работника на мотивацию при условии, что

работник хочет иметь  такую автономность и готов к  ней.

Можно увеличить (или уменьшить) автономность работника при постановке целей, при отборе методов работы и выборе рабочих процедур, включая распределение времени между заданиями, определение очередности выполнения заданий, распределение заданий, составление смет и регистрацию результатов.

Если люди принимают участие  в постановке целей своей работы, они с гораздо большим энтузиазмом стремятся к этим целям, чем в том случае, когда эти цели "спущены" сверху. Если цели работы рассматриваются работником как его личные цели, их достижение приносит ему наибольшее удовлетворение. Менеджеры часто опасаются, что, получив самостоятельность в постановке целей, работники постараются застраховаться от возможной неудачи и установят для себя легкодостижимые цели. Однако исследования показали, что вполне возможна и противоположная ситуация, когда работники ставят перед собой и решают амбициозные задачи, которые не решилось бы поставить перед ними руководство. Нередки случаи, когда работникам кажется, что им предоставлена чрезмерная самостоятельность, что у них слишком много целей, тогда как необходимая помощь в расстановке приоритетов отсутствует.

Время является важным фактором для любой работы. Если работникам не хватает времени для выполнения работы на высоком уровне, они не чувствуют себя вознагражденными за прилагаемые усилия. Такое возможно, например, если менеджер не знает истинной загруженности своих подчиненных и дает им все новые и новые задания, не оставляющие у людей времени на выполнение даже неотложной работы. Менеджер должен точно знать, соответствует ли объем работы его подчиненных ресурсам времени, и в случае несоответствия постараться скорректировать цели.

Один из способов предоставить работникам большую автономность в распоряжении своим рабочим временем заключается в том, чтобы распределять работы между ними на ранней стадии. Если работники заблаговременно проинформированы о сроках и приоритетах, они смогут спланировать свою работу в соответствии с особенностями ситуации и собственными склонностями и получат дополнительное удовлетворение от того, что сумели успешно согласовать противоречивые требования.

Работнику необходима обратная связь об уровне выполнения работы, для того чтобы он мог успешно осваивать новые навыки и получать от работы такой позитивный внутренний результат, как чувство достижения. Как и вознаграждение, обратная связь бывает внутренней и внешней. Внешняя обратная связь поступает работнику от окружающих, например в форме похвалы начальника или коллеги. Внутреннюю обратную связь работник получает от самой работы, например, когда видит, что его инициатива оказалась успешной. Похвала и признание хорошей работы, несомненно, очень важны для мотивации, хотя слишком часто ими пренебрегают. Важно обратить внимание на внутреннюю обратную связь, поскольку она непосредственно связана с проектированием работы.

Внутренняя обратная связь, как правило, более надежна, чем внешняя. В процессе проектирования работы всегда полезно подумать о том, как усилить внутреннюю обратную связь. Например, нельзя ли каким- либо образом добиться того, чтобы достигнутый уровень качества выполнения работы стал более "зримым"? Один из способов достичь этого - ставить четкие и измеримые цели, хотя следует признать, что некоторые аспекты работы почти невозможно измерить. Однако без измерения уровня выполнения работы невозможна и обратная связь, необходимая для повышения показателей выполнения работы.

Если работа обладает целостностью и поддается четкому определению, обеспечить внутреннюю обратную связь легче, чем в случае, когда работа фрагментарна. Если показатели выполнения работы на этапе В зависят от показателей выполнения работы на этапе А, внутренняя обратная связь будет сильнее, если один работник будет выполнять оба этапа. Аналогично, если на производстве контроль за качеством продукции осуществляют сами рабочие, целостность работы будет выше и внутренняя обратная связь - сильнее, чем тогда, когда такой контроль осуществляют другие люди. В данном случае внутренняя обратная связь имеет еще одно достоинство: работник чувствует себя более защищенным, если имеет возможность обнаружить свои ошибки раньше, чем это сумеет сделать кто-то другой.

Люди должны знать, хорошо ли они работают. Важными источниками подобной обратной связи являются менеджеры и коллеги, однако наилучшей часто оказывается внутренняя обратная связь, когда работники сами могут оценивать качество своей работы.

Рассмотрим также такие  важные аспекты проектирования работы, как:

• социальные отношения  на работе,

• командная работа,

• психологические и физические требования, предъявляемые к работнику.

Эти параметры работы не рассматривались Хэкманом и Олдхэмом, тем не менее, с учетом реальностей нашего времени, они достаточно важны.

Потребности людей в социальном взаимодействии сильно различаются. Это обстоятельство следует учитывать при подборе людей для работы, характеризуемой частыми или, наоборот, редкими контактами с другими людьми. Существует много способов усовершенствовать работу, если ее характер не соответствует потребностям работника в социальном взаимодействии. Трудно дать общие рекомендации, поскольку многое здесь зависит от особенностей работы и внешнего контекста. И все же несколько замечаний общего характера можно сделать. Например, целесообразно размещать в одном помещении людей, занятых близкими или взаимно дополняющими видами работы. Дополнительный выигрыш от этого заключается в том, что люди смогут учиться друг у друга. Полезно также организовать место общения, например кафе, где работники могли бы встретиться и поговорить. У работников, географически удаленных от коллег, например работающих в филиалах или в полевых условиях, особые проблемы. Однако регулярные телефонные переговоры и встречи на совещаниях могут заметно ослабить испытываемое такими работниками чувство отстраненности. Компьютерные сети также облегчают общение географически удаленных друг от друга работников. Для управления различиями устранение возможных барьеров коммуникации имеет решающее значение.

Другим важным способом улучшить социальные взаимодействия является командная работа. Этот способ заслуживает внимания еще и потому, что содействует получению работниками особого внутреннего вознаграждения - ощущения вклада в командную работу. Более того, там, где разделение труда неизбежно, командная работа позволяет улучшить такие параметры, как целостность работы, автономность и обратная связь. Работая в группе, работники получают большую свободу в выборе заданий и методов работы.

Командная работа успешно  применялась в самых различных ситуациях, включая даже конвейерную сборку автомобилей. При наличии адекватной поддержки и обучения команда может успешно справляться с самыми разнообразными обязанностями. Например, команда может решать, как распределить работу между ее членами (разумеется, эта задача облегчается, если члены команды обладают разнообразными навыками). Кроме того, команда может выбирать методы работы и даже отбирать и обучать новых членов. Самоуправляемые команды могут выбирать одного из своих членов (возможно, на ротационной основе) для исполнения роли своего представителя во внешних контактах. Ранее эта роль была прерогативой бригадиров или менеджеров.

Автономность должна предоставляться  командам в разумных пределах и лишь тогда, когда они обеспечены необходимой для принятия обоснованных решений информацией, которой во многих организациях по традиции владеют