Проектирование работы

 

Образовательное учреждение профсоюзов

высшего профессионального  образования

«Академия труда и социальных отношений»

Курганский филиал

 

 Финансовый факультет

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

по дисциплине: «Менеджмент»

 

 

на тему: «Проектирование  работы»

                

 

 

 

 

 

 

Студент  гр.  ЗЭп - 2121                                                  С.Ю.Пахомова

 

Преподаватель (д.т.н., доцент)                                       А.С. Таранов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курган – 2013

 

Зная, что Вы изучили  курс «Менеджмента», один из менеджеров Вашей организации попросил у Вас совета относительно проектирования работы. Напишите короткий доклад, адресованный этому менеджеру, используя в нем соответствующие идеи курса, чтобы:

• описать модель проектирования работы Хекмана и Олдхема;
• приведя соответствующий пример, объяснить, как менеджер мог бы применить модель Хекмана и Олдхема для диагностирования проблем с проектированием работы в его отделе.

 

Сущностью трудовой деятельности в организациях является выполнение сотрудниками работы на отведенных им рабочих местах. Фактически речь идет о распределении обязанностей и создании условий для эффективной деятельности каждого звена. Уточнение функций каждого сотрудника, определение его индивидуальных заданий и круга обязанностей называется проектированием работ. Известно, что работа может быть источником как положительных, так и отрицательных эмоций сотрудника. Следовательно, удовлетворенность трудом, самоуважение, достойный заработок, упорядоченность образа жизни и положительные эмоции от общения с другими людьми (которые влияют на общий психологический климат в организации и ее корпоративную культуру) в

значительной степени  зависят от того, насколько серьезно администрация

организации, ее менеджеры  отнесутся к проектированию работы.

Проектирование работ  является первым этапом создания рабочего места, определения функций и обязанностей сотрудника. Деятельность людей на рабочих местах, появление новых технологий и изменения во внешней среде требуют пересмотра задач, поставленных перед работником на этом этапе. Когда это необходимо, наступает следующий этап – перепроектирование работ, т.е. уточнение и дополнение того, что руководители ждут от конкретного сотрудника с учетом его отличий. Таким образом, проектирование работ становится продолжающимся динамичным процессом.

Под проектированием работы понимается деятельность по созданию

условий труда, обеспечивающих максимально возможную мотивацию сотрудников.

Уже многие годы проектирование работы находится в фокусе внимания теоретиков и практиков менеджмента, ведущих поиски методов проектирования и перепроектирования работы, которые бы позволили усилить удовлетворение от работы.

Основы теории проектирования работы были заложены Хэкманом и Олдхэмом, связавшими мотивацию с характеристиками работы (Hackman

and Oldham, 1976). Однако за прошедшие с этого времени десятилетия имели место радикальные перемены как в отношении людей к работе, так и в самом характере работы.

Узловым моментом теории Хэкмана и Олдхэма является достижение удовлетворения от работы. Основной задачей деятельности по проектированию работы является максимизация этого фактора. Такой подход позволяет извлечь выгоды и для работников, и для менеджеров, и для организации в целом. Иными словами, предлагается рассматривать совершенствование проектирования работы не столько как средство ослабления или устранения неудовлетворенности работой, но, прежде всего как средство улучшения разнообразных аспектов, деятельности организации, включая качество выполнения работы и производительность.

Следствия недостаточно правильно  спроектированной работы очевидны. Это:

• большая текучесть кадров;

• непрекращающиеся случаи прогулов;

• нерациональное использование  рабочего времени;

• низкая производительность;

• явное проявление лени;

• частые болезни;

• отсутствие духа сотрудничества;

• плохие взаимоотношения  между работниками;

• низкое качество работы;

• сопротивление переменам.

Наличие хотя бы одного из приведенных  симптомов является основанием для перепроектирования работы.

Введение новых технологий, в том числе информационных, кардинально изменило работу в большинстве отраслей. Изменился характер работы, изменились требования людей, изменилась природа факторов, приносящих удовлетворение от работы. Меняются соответственно и подходы к проектированию работы.

Как перепроектировать работу, чтобы повысить качество трудовой жизни и удовлетворение от работы? Универсального ответа на этот вопрос не существует. Каждая ситуация по-своему уникальна, и наилучший способ распределения и координации работ зависит от характера труда и от взглядов, желаний и способностей людей, выполняющих работу. В этом заключается «ситуационный подход» к проектированию работы.

Не существует единого  способа улучшения организации  труда, не зависящего от людей, характера работы и т. д.

Мотивация к выполнению работы – это, в соответствии с теорией ожидания, предоставление людям возможности получить то, чего они желают, если они сделают то, чего ожидает от них организация. Из этого общего принципа необходимо исходить в каждом конкретном случае. Чтобы иметь шанс на успех, любые изменения должны планироваться с учетом особенностей ситуации и интересов людей, затрагиваемых изменениями.

Существует несколько  различных подходов к проектированию работы, которые давно уже признаны стандартными методами улучшения организации труда. В их число входят:

• ротация рабочих мест;

• расширение объема работы;

• обогащение содержания работы.

Ротация, т.е. перемещение  с одного рабочего места на другое, позволяет работникам больше узнать обо всем производственном процессе, в котором они обычно выполняют какую-то одну работу. Ротация может оказаться весьма эффективным методом развития персонала, поскольку работники начинают лучше понимать, как связаны между собой отдельные задания, и расширяют круг освоенных навыков.

Кроме требования разнообразия навыков, ротация помогает удовлетворить и другие требования, предъявляемые к хорошо спроектированной работе, предоставление возможностей для обучения и наиболее полного использования способностей работника. В то же время ротация обычно не приводит к увеличению ценимых работниками результатов и не приносит новых видов вознаграждений.

Ротация рабочих мест может  способствовать снятию физической усталости, обусловленной неудобством рабочей позы или большими физическими нагрузками. Вместе с тем некоторые рабочие не любят менять работу, поскольку при этом разрушаются сложившиеся рабочие группы.

Под расширением объема работы (или укрупнением заданий) понимается поручение работнику работы, ранее выполняемой несколькими работниками. Это может приводить к повышению чувства «собственности» на работу и повышению удовлетворения от работы. Однако необходимо каждый раз проявлять осторожность и не допускать того, чтобы за расширением объема работы скрывалось неоправданное увеличение рабочей нагрузки.

Большое значение для успеха имеет подготовка исполнителей к ротации или расширению объема работы. Один из действенных методов профилактики стрессов, порождаемых работой с задаваемым извне темпом, сводится к созданию промежуточных запасов необходимых для работы материалов. Это позволяет работникам варьировать темп работы.

Поскольку эта методика является прямым развитием двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга, то она исходит из предположения о том, что для мотивации персонала рабочее место должно быть спроектировано таким образом, чтобы предоставлять возможности для достижений, признания, продвижения и роста. В частности обогащение труда предполагает формирование рабочих мест, деятельность на которых характеризуется большим разнообразием содержания, требует больших знаний и умений. Кроме того, рабочие при этом должны иметь высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля за своей деятельностью. Такое рабочее место должно предоставлять большие возможности для личного роста и приобретения значимого трудового опыта.

В отличие от функционального  расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку, обогащение труда повышает возможности рабочего места как бы по вертикали. При этом не обязательно увеличивается число заданий, но расширяются полномочия и ответственность. Однако менеджеры должны избирательно применять метод обогащения труда, принимая во внимание весь комплекс человеческих и ситуационных факторов.

Ричард Хэкман и Грег Олдхэм ввели понятие «модель характеристик работ» (Job Characteristic Model) в 1980 г. (10, c. 250-279). При помощи  этой модели они хотели показать возможность организации работы таким образом, чтобы повысить у работников стимул к работе на предприятии.

Авторы вывели формулу  мотивационного потенциала, под которым понимается уровень мотивации, извлекаемый сотрудником из своей деятельности.

В соответствии с их теорией отношение людей к работе, их поведение на работе, а также мотивация, удовлетворение от работы и качество работы – все это зависит от эмоций, вызываемых у людей работой. Исследователи выделили несколько наиболее важных для мотивации положительных эмоций, названных ими решающими психологическими состояниями: ощущение значимости своей работы, чувство ответственности за результаты своей работы и знание результатов своей работы.

Достижение этих решающих психологических состояний, в свою очередь, зависит от следующих пяти основных параметров или характеристик работы:

• разнообразие навыков,

• целостность работы,

• важность работы,

• автономность,

• обратная связь.

Влияние этих пяти основных параметров на отношение человека к работе тем сильнее, чем сильнее в нем потребность роста, чем важнее для него потребности высших уровней.

Эти характеристики определяют три «критических психических состояния», оказывающих влияние на внутреннюю мотивацию: значимость рабочей деятельности, полученная в опыте; чувство ответственности за результаты деятельности, полученное в опыте; знание результатов, знание о качестве выполненной работы.

Практическая польза формулы мотивационного потенциала состоит в том, что с ее помощью можно выявлять проблемные области для определенных видов деятельности. Это позволяет изменить дизайн работы с целью устранения дефицита в одной из пяти критических характеристик работы.

Предполагается, что «обратная  связь» и «автономия» должны быть самыми важными отправными точками в организации труда.

Разнообразие навыков  было определено как: "... разнообразие действий, выполняемых на работе, и разнообразие навыков и способностей, требуемых от индивидуума для выполнения работы". (Хэкман и Олдхэм, 1976). Речь идет о сочетании разнообразия действий и разнообразия различных навыков и способностей.

Если работник чувствует  сам или менеджер внушает ему, что любой справится с его работой не хуже его, то выполняемая им работа вряд ли будет казаться ему важной, и вряд ли он будет испытывать чувство достижения. Работник только тогда может испытывать чувство достижения, когда считает, что реализует на работе ценимые им навыки и способности. Более того, выполнение работы, требующей специальных навыков и знаний, предоставляет возможность серьезного обучения.

Маловероятно, чтобы монотонная работа требовала применения разнообразных навыков и способностей. Сама по себе монотонность – для многих людей наказание, и никакие доводы не заставят их признать монотонную работу достойной их. Так же как люди различаются по потребностям, они имеют разные потребности в уровне разнообразия. Для каждого человека, по-видимому, существует свой оптимальный уровень разнообразия в работе. Работа с уровнем разнообразия ниже оптимального будет казаться работнику скучной. Чтобы решить эту проблему, можно попытаться расширить круг навыков, требуемых для выполнения работы. С этой целью можно использовать такие обсуждавшиеся ранее подходы, как ротация, расширение объема работы и обогащение содержания работы.

Не меньше проблем возникает и из-за того, что работа характеризуется чрезмерным для исполнителя разнообразием. В таких случаях работа кажется исполнителю фрагментарной, предъявляющей к нему одновременно слишком много требований. Человек чувствует себя не способным овладеть всеми навыками, необходимыми для выполнения работы. Имеется ряд способов, позволяющих справиться с проблемами такого рода.

Можно пойти по пути повышения специализации, т.е. разбить задание конкретного работника на несколько узкоспециализированных заданий. Специализация может осуществляться в соответствии с различными принципами. Например, возможна специализация по функциональному принципу (сбыт, связи с общественностью, реклама и т. д.). Работники могут также специализироваться на обслуживании отдельных групп клиентов или сегментов рынка. Необходимо спроектировать работу так, чтобы она была связной, целостной и требовала от работника освоения тех навыков, которые он ценит выше всего. Другой подход к специализации заключается в пересмотре