Содержание
Введение……………………………………………………………………….3-4
1.Теоретическая часть
«Проектирование организационной
структуры предприятия»………………………………………………………………….5
1.1 Проектирование организационной
структуры………………………5-7
1.2 Место расположения предприятия……………………………………8-10
1.3 Источники финансирования……………………………………………11-15
2.Практическая часть «Проектирование
организационной структуры ЗАО
«SKYLINE»……………………………………………………………………..16
2.1 Ознакомление с предприятием
и системами управления……………16-22
2.2 Финансовая составляющая
предприятия……………………………..23-29
Заключение …………………………………………………………………30-31
Список используемой литературы
………………………………………..32
Введение
Определенная организация
наблюдалась еще на стадии индивидуального
труда ремесленника. Она зародилась
из многократно повторяющихся производственных
функций, выполняемых ремесленником
для достижения конечной цели своего
труда. Устойчивая реализация производственных
функций и образует простейшую форму
организации процесса производства,
т. е. его первоначальную структуру,
существующую еще в скрытом состоянии.
Основой этого явления было кооперированное
производство, развитие которого привело
к выделению функций управления,
формирующих организационную структуру.
"Структура управления
организацией", или "организационная
структура управления" - одно из
ключевых понятий менеджмента,
тесно связанное с целями, функциями,
процессом управления, работой менеджеров
и распределением между ними
полномочий. В рамках этой структуры
протекает весь управленческий
процесс (движение потоков информации
и принятие управленческих решений),
в котором участвуют менеджеры
всех уровней, категорий и профессиональной
специализации. Структуру можно
сравнить с каркасом здания
управленческой системы, построенным
для того, чтобы все протекающие
в ней процессы осуществлялись
своевременно и качественно. Отсюда
то внимание, которое руководители
организаций уделяют принципам
и методам построения структур
управления, выбору их типов и
видов, изучению тенденций изменения
и оценкам соответствия задачам
организаций.
Структурные взаимосвязи
в организациях находятся в центре
внимания многих исследователей и руководителей.
Для эффективного достижения цели необходимо
понимание структуры работ, подразделений
и функциональных единиц. Организация
работы и людей во многом влияет
на поведение работников. Структурные
и поведенческие взаимосвязи, в
свою очередь, помогают установить цели
организации, ориентированы на их достижение.
Вот почему необходимо ознакомиться
с разных сторон со структурным подходом,
который применяется в различных
организациях для обеспечения основных
элементов деятельности и взаимосвязей
между ними. Структурный подход предполагает
использование разделения труда, охвата
контролем, децентрализации и департаментализации.
Вот почему организационную
структуру любой коммерческой фирмы,
больницы, банка, правительственного учреждения
или органов с любым видом
деятельности 3
следует рассматривать с
разных позиций и с учетом разных
критериев. На ее действенность и эффективность
влияют:
1) действительные взаимосвязи,
возникающие между людьми и
их работой. Это отражается
в схемах организационных структур
и в должностных обязанностях;
2) действующая политика
руководства и методы, влияющие
на человеческое поведение;
3) полномочия и функции
работников организации на различных
уровнях управления (низшем, среднем,
высшем).
При умелом сочетании указанных
трех факторов в организации может
быть создана такая рациональная
структура, при которой существует
реальная и благоприятная возможность
достижения высокого уровня эффективности
производства.
Ключевыми понятиями структур
управления являются элементы, связи (отношения),
уровни и полномочия. Элементами организационной
структуры управления могут быть
как отдельные работники (руководители,
специалисты, служащие), так и службы
либо органы аппарата управления, в
которых занято то или иное количество
специалистов, выполняющих определенные
функциональные обязанности.
Итак актуальность
выбранной мной темы в следующем:
- Выбранный мной сегмент рынка.
- Поставленные цели и их выполнения.
- Изучение и социальная значимость предприятия.
Цель работы: - определить целесообразность
реализации проекта (создание фирмы)
Задачи, решаемые
в процессе разработки проекта создания
cалона сотовой связи и компьютерной
техники ЗАО «SKYLINE» следующие:
- Проектирование организационной структуры.
- Источники финансирования для предприятия
- Изучение предприятия (вид фирмы, штабное расписание и т.д.)
- Расчет окупаемости и убыточности.
- Заключение.
4
1.Теоретическая
часть «Проектирование организационной
структуры предприятия».
- Проектирование организационной структуры.
Организация - пространственно-временная
структура производственных факторов
и их взаимодействие с целью получения
максимальных качественных и количественных
результатов в самое короткое
время и при минимальных затратах
факторов производства. Под
структурой управления понимается упорядоченная
совокупность устойчиво взаимосвязанных
элементов, обеспечивающих функционирование
и развитие организации как единого
целого. Организационная структура
управления определяется также как
форма разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой осуществляется
процесс управления по соответствующим
функциям, направленным на решение
поставленных задач и достижение
намеченных целей. С этих позиций
структура управления представляется
в виде системы оптимального распределения
функциональных обязанностей, прав и
ответственности, порядка и форм
взаимодействия между входящими
в ее состав органами управления и
работающими в них людьми
Виды организационной
структуры.
Под организационной структурой
предприятия понимаются состав, соподчиненность,
взаимодействие и распределение
работ по подразделениям и органам
управления, между которыми устанавливаются
определенные отношения по поводу реализации
властных полномочий, потоков команд
и информации.
Различают несколько типов организационных
структур: линейные, функциональные,
линейно-функциональные, дивизиональные,
адаптивные. Рассмотрим основные характеристики
этих структур. Линейная структура
характеризуется тем, что во главе каждого
подразделения стоит руководитель, сосредоточивший
в своих руках все функции управления
и осуществляющий единоличное руководство
подчиненными ему работниками. Его решения,
передаваемые по цепочке "сверху вниз",
обязательны для выполнения нижестоящими
звеньями. Он, в свою очередь, подчинен
вышестоящему руководителю.
На этой основе создается иерархия руководителей
данной системы управления (например,
мастер участка, начальник цеха, директор
предприятия), т.е. реализуется принцип
единоначалия, который предполагает, что
подчиненные выполняют распоряжения одного
руководителя. Вышестоящий орган управления
не имеет права отдавать распоряжения
каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного
начальника.
Линейная структура управления используется,
как правило, малыми и средними 5 предприятиями, осуществляющими
несложное производство, при отсутствии
широких кооперационных связей между
предприятиями. Функциональная структура
предполагает специализацию выполнения
отдельных функций управления. Для их
осуществления выделяются отдельные подразделения
(либо функциональные исполнители). Функциональная
организация управления базируется на
горизонтальном разделении управленческого
труда. Указания функционального органа
в пределах его компетенции обязательны
для производственных подразделений. Линейно-функциональная
структура позволяет в значительной степени
устранить недостатки как линейного, так
и функционального управления. При этой
структуре назначение функциональных
служб - подготовка данных для линейных
руководителей в целях принятия компетентных
решений или возникающих производственных
и управленческих задач. Роль функциональных
органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной
деятельности и структуры управления
предприятием в целом. Чем крупнее фирма
и сложнее ее управляющая система, тем
более разветвленным аппаратом она располагает.
В этой связи остро стоит вопрос координации
деятельности функциональных служб.
Линейно-функциональные структуры управления
используются в большинстве предприятий. Дивизиональная
(или отделенческая) структура управления
наиболее распространенная форма организации
управления современной промышленной
фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные
подразделения практически полностью
отвечают за разработку, производство
и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая
структура управления) или самостоятельные
отделения полностью отвечают за хозяйственные
результаты на определенных региональных
рынках (дивизионально-региональная структура
управления). Каждое отраслевое отделение
представляет собой независимое производственно-хозяйственное
подразделение, состоящее из отделений
и заводов. Такое самостоятельное подразделение
в большей степени ориентировано на максимизацию
прибыли и завоевание позиций на рынке,
чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор
техники и технологии, дивизионально-продуктовая
форма управления имеет безусловные преимущества.
Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная
структуры относятся к категории бюрократических
и относительно стабильны во времени. Адаптивные структуры
управления, с начала 60-х гг. XX в. многие
организации стали разрабатывать и внедрять
новые более гибкие типы организационных
структур, которые в сравнении с бюрократическими
были лучше приспособлены к быстрой смене 6
внешних условий и появлению
новой наукоемкой технологии. Такие структуры
называются адаптивными, поскольку их
можно быстро модифицировать в соответствии
с изменениями окружающей среды и потребностями
самой организации.
Другое их название - органические структуры,
имеющие возможности адаптироваться к
изменениям в окружающей среде подобно
тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная структура управления характеризуется
слабым или умеренным использованием
формализации правил и процедур, децентрализацией
и участием специалистов в принятии решений,
широко определяемой ответственностью
в работе, гибкостью структуры власти
и небольшим количеством уровней иерархии.
В настоящее время используются два основных
типа адаптивных структур - проектные
и матричные.
Проектная структура - это временные органы
управления, созданные для решения конкретной
задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать
в одну команду самых квалифицированных
сотрудников организации для осуществления
сложного проекта. Когда проект завершен,
команда распускается.
В матричной структуре члены проектной
группы подчиняются как руководителю
проекта, так и руководителям тех функциональных
отделов, в которых они работают постоянно.
Руководитель проекта обладает так называемыми
проектными полномочиями. Они варьируются
от почти всеобъемлющей линейной власти
над всеми деталями проекта до "штабных"
полномочий. Выбор конкретного варианта
определяется тем, какие права делегирует
руководителю проекта высшее руководство.
Основной недостаток матричной структуры
- ее сложность. Тем не менее она используется
в ряде отраслей промышленности, в частности,
в химической, электронной, в производстве
вычислительной техники, а также в банках,
системе страхования, правительственных
учреждениях.
Выбор организационной структуры управления,
в наибольшей степени отвечающей целям
предприятия и учитывающей конкретные
условия деятельности, осуществляется
на основе тщательного анализа всех факторов,
оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ
и недостатков различных типов организационных
структур.
Организационная структура выражает форму
разделения и кооперации труда в сфере
управления и оказывает активное воздействие
на процесс функционирования предприятия.
Чем совершеннее структура управления,
тем эффективнее воздействие на объект
управления и выше результативность работы
предприятия.
7
- Место расположения предприятия
На сегодняшний день проблема
по созданию салона сотовой связи и
компьютерной техники из-за обилия фирм
актуальна на сегодняшний день. Каждая
фирма старается выделится на рынке, привнося
все новые новшества и совершенствую уже
наработанные технические особенности
гаджетов.
Итак мы хотим открыть салон
сотовой свази и продажи компьютерной
техники. Что для этого надо знать:
- Салон связи может стать началом хорошего бизнеса. Со временем он может превратиться в сеть. Чтобы открыть один салон по продаже мобильных телефонов, потребуется около $12,5 тыс. - включая арендную плату за месяц.
Чтобы открыть один салон
по продаже мобильных телефонов,
потребуется около $12,5 тыс. (включая
и арендную плату за месяц). Есть
мнение, что одиночный салон может
принести только убытки и открывая один
салон, нужно сразу нацеливаться на сеть,
которая может стать весьма и весьма прибыльной.
Шаг 1. География — самое
важное в проекте салона связи.
Открытие салона
по продаже мобильных телефонов
начинается с разработки бизнес-плана,
в который входят все шаги развития
данного бизнеса поэтапно, а также
финансовое планирование, расчет рентабельности,
доход этого салона в год (чаще
всего салон окупается примерно
за полгода). Будущий владелец салона
изучает поток покупателей и
выбирает место, площадь которого должна
быть в среднем 40 м2. "Доход салона
напрямую зависит от географии места его
расположения. Также необходимо продумать
круг поставщиков, чаще всего (и выгоднее
всего) непосредственными поставщиками
являются фирмы — производители мобильных
телефонов. Однако начинающий предприниматель
может начать свой бизнес с продажи мобильных
телефонов нераскрученных марок, которые
дают ощутимые скидки при оптовой закупке
телефонов.
Шаг 2. Документы
и разрешения
- Перед тем как открыть свое дело, необходимо
зарегистрироваться в качестве юридического
лица либо индивидуального предпринимателя
- На арендуемое помещение получить:
- необходимые разрешения органов местного
самоуправления
- санитарно-эпидемиологическое заключение
органов Госсанэпиднадзора
- заключение от Госпожнадзора
- Если деятельность связана с предоставлением
услуг сотовой связи, получить соответствующую
лицензию.
- Необходимо иметь гарантийный талон
и инструкцию по применению, если продажа
осуществляется без SIM-карты
- Перед тем, как открыть свой бизнес по
продаже сотовых телефонов, имейте ввиду,
что все радиоэлектронные средства должны
иметь сертификат. Технические характеристики
разрабатываемых, производимых и ввозимых
из-за границы радиоэлектронных средств
должны соответствовать ГОСТ 12252-86, ГОСТ
Р 50842-95 и нормам ГКРЧ.