Процессы и явления, свойственные организаторской деятельности

Конечным продуктом деятельности руководителя являются позитивные изменения в материальном производстве, общественных отношениях, духовной жизни. Но непосредственный результат его деятельности – это принимаемые им решения, направляющие функционирование и развитие системы управления, и на этой основе развития объекта управления.

Руководитель организации должен создать условия для динамичной реализации функций управления, их корректировки и совершенствования, заинтересованного участия персонала в управлении и жизнедеятельности коллектива, эффективного труда и нормальных отношений.

Для этого руководитель должен:

- организовывать труд сотрудников, создавая условия для удовлетворения их потребностей;

- обеспечивать справедливое распределение трудовых функций между работниками;

- мотивировать труд, создавая мотивационное поле;

- добиваться решения поставленных организацией задач;

- использовать рациональные приемы и методы труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономное выполнение трудовых операций.

 

 

 

 

 

 

4. Факторы, влияющие на принятие  решения

 

К основным факторам непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Неверно считать, что все решения имеют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие – незначительны, третьи – средние по важности.

Относительная значимость решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, - это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени). Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Давление времени влияет также не сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени больше внимания обращают на негативные, чем на позитивные, обстоятельства и рассматривают всего несколько факторов при принятии решения.

Третий фактор – условия, в которых действует лицо, принимающее решение.

Влияющими факторами являются также условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как “определённость – неопределённость”. В условиях определённости лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.

Существует много других способов ранжирования окружающих условий. Например, используются характеристики “простой – сложный”, “статика - динамика” и др. К простым относятся те условия, при которых имеется несколько рассматриваемых факторов и небольшое число возможных решений. В сложных условиях приходится иметь дело со многими факторами и большим числом альтернатив. В статистических условиях рассматриваемые факторы остаются в основном одинаковыми в течение длительного времени, изменяются предсказуемо и постепенно. В динамических условиях степень изменения факторов весьма значительна. Как показали исследования, факторы “статика - динамика” оказывают большее влияния на лицо, принимающее решение, чем факторы “простой – сложный”.

Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы — личностные (субъективные) и ситуационные(объективные).

Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений. Поэтому их можно представить в виде трех уровней, соответствующих традиционной психической структуре личности. К ним относятся психические процессы, психические состояния и психические свойства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Способы принятия решений

 

Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений. От этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, её эффектная деятельность.

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому их двух общих критериев: 1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается; 2) правильность решения, выявляемое позднее.

Процесс принятия решений включает следующие стадии: 1) выявление и определение проблемы; 2) поиск информации и альтернатив решения; 3) выбор среди альтернатив; 4) принятие решения.

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором – из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления, комбинацию того и другого.

Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

- избегать неопределённости (игнорировать источники неопределённости  и делать ставку на лучший вариант);

- сводить неопределённость  к определённости (представлять, что  будущее будет таким же, как  и прошло, и принимать решения, как в прошлом);

- сокращать неопределённость внешней среды (вести переговоры с источниками неопределённости, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т.п.).

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: а)рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; б) административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; в) интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект должен:

- знать свои  цели и ранжировать их по  степени важности;

- знать все  возможные альтернативные варианты  решения проблемы;

- знать относительные “за” и “против” каждой альтернативы;

- всегда выбирать  альтернативу, которая максимизирует  достижение цели.

Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки лица, принимающего решение. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.

При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Это способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю.

Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается и использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение. Облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив, расширяется объём используемой информации. Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и возможные недостатки группового принятия решений: оно может быть менее решительными и чаще идти на компромисс, нередко попадают под чьё-то влияние, отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния; иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Группы лучше всего используются для принятия решений, когда особенно важна точность. Оперативность важнее в одних ситуациях, точность – в других. Группа часто более точна, чем индивидуум. Не менее важна сплочённость группы, обусловленная признанной координационной ролью руководителя. Имеется немало ситуаций, когда решение требует много умений и опыта, которые не могут быть присущи одному человеку.

На основе научных исследований и обширной практики принятия управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и обоснованность этого процесса. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определённого предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придётся встречаться друг с другом лицом к лицу.

Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Промежуточное положение между групповым и индивидуальным принятием решений занимает способ, согласно которому руководитель постоянно прибегает к помощи квалифицированных консультантов перед тем, как принять решение. Он осознаёт необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Анализ предприятия «Газпром»  с точки зрения субъектов организаторской деятельности

 

Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Правом голоса на Общем собрании акционеров обладают акционеры — владельцы обыкновенных акций. Любой акционер лично или через своего представителя имеет право на участие в Общем собрании акционеров. Собрание является правомочным, если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов.

В компетенцию Общего собрания акционеров, в частности, входит внесение изменений в Устав Общества, утверждение годовых отчетов и аудитора Общества, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии, принятие решений о реорганизации или ликвидации Общества, а также об увеличении или уменьшении его уставного капитала.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

Совет директоров, в частности, определяет приоритетные направления деятельности Общества, утверждает годовой бюджет и инвестиционные программы, принимает решения о созыве Общих собраний акционеров, дает рекомендации по размеру дивиденда по акциям.

Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им.

Председатель Правления и члены Правления избираются Советом директоров на 5 лет. Правление, в частности, разрабатывает годовой бюджет, инвестиционные программы, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит отчеты, организует управление потоками газа, осуществляет контроль за функционированием Единой системы газоснабжения России.

Однако в истории компании есть случаи, когда ряд топ - менеджеров госкомпаний параллельно занимались коммерческой деятельностью.

 

 

Заключение

 

В организациях с высокоразвитой системой взаимодействия управленческих и исполнительных звеньев, таких, например, как банки и биржи, разрабатываются специальные меры по вовлечению в организаторскую деятельность работников низовых звеньев. Им прививается убеждённость в том, что добросовестное выполнение своих обязанностей, проявление разумной инициативы способствует успеху деятельности организации в целом. И это действительно так. Например, сотрудника банка, ведущего работу с клиентами таким образом, чтобы создать у них благоприятное впечатление об имидже банка, можно рассматривать как субъекта организационной деятельности, поскольку его действия способствуют расширению клиентуры и, следовательно, поступательному развитию организации в целом.