Процессное управление организацией

- порядок рассмотрения результатов  деятельности и принятие управленческих  решений по устранению отклонений  и достижению плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

1) проводится распределение ответственности  за результаты работ, входящих  в состав процессов;

2) определяется система взаимодействия  процессов между собой, а также  с внешними поставщиками и  потребителями;

3) определяется перечень документации, необходимой для функционирования  процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции  и т.д.);

4) составляется график разработки  и внедрения этой документации;

5) устанавливаются показатели деятельности  процессов, способы и формы сбора  информации и порядок отчетности  перед руководителями;

6) определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение  процессов;

7) устанавливаются критерии, по  которым начинается работа по  устранению причин отклонения.

- Возможность 2. Процессный подход  позволяет получить и использовать  систему показателей и критериев  оценки эффективности управления  на каждом этапе производственной/управленческой  цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

- показатели результата деятельности  отдельных процессов и организации  в целом (достижение запланированных  результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам);

- показатели эффективности деятельности  отдельных процессов и организации  в целом (отношение полученных  результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);

- показатели продуктов, производимых  процессами организации;

- показатели удовлетворенности  клиентов результатами деятельности  организации.

При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей:

а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав;

б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса.

В число процессов, которые существуют в организации, входит также процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является генеральный директор. Управление деятельностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

- Возможность 3. Процессный подход  обеспечивает уверенность соучредителей  организации в том, что существующая  система управления нацелена  на постоянное повышение эффективности  и максимальный учет интересов  заинтересованных сторон, поскольку:

1) система основана на измерении  показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного  улучшения результатов деятельности;

2) система направлена на удовлетворение  потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности  организации:

- соучредители (инвесторы);

- потребители на рынке;

- персонал организации;

- поставщики;

- общество.

- Возможность 4. Разработанная и  внедренная система управления  бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает  реализацию в организации процессного  подхода в соответствии с требованиями  МС ИСО 9000:2000 и получение соответствующего  сертификата.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг.

- Возможность 5. Внедрение процессного  подхода к управлению и построению  системы менеджмента качества  гарантирует четко определенный  порядок и ответственность за  разработку, согласование, утверждение  и ведение документации.

- Возможность 6. Основой процессного  подхода к управлению является  принятие решений, основанное на  фактах, поэтому большое значение  имеет наличие в организации  информационной системы. Внедряемая  в организации информационная  система позволяет получать владельцам  процессов объективную информацию. Для ведения управления в том  случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является высшее руководство организации и владельцы процессов.

Итак, в первом разделе курсовой работы рассмотрены основные понятия и аспекты процессного подхода к управлению предприятия, а также особенности его внедрения.

Не менее важными являются вопросы основных методов процессного подхода, которые будут рассмотрены в следующем разделе курсовой работы.

 

2 Методы процессного  подхода к управлению организацией

2.1 Управление бизнес-процессами организации

 

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов организации.

В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

- постепенный (пошаговый) подход совершенствования  процессов (по Демингу) в рамках  существующей организационной структуры  управления, требующий незначительных  капиталовложений или не требующих  их вообще;

- кардинальный подход (по Хаммеру  и Чампи), ведущий к существенным  изменениям процесса и фундаментальным  изменениям в организационной  структуре управления. 4

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов.  
Исследователи М. Хаммер и Д. Чампи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций5:

- методика быстрого анализа решения (FAST);

- бенчмаркинг процесса;

- перепроектирование процесса;

- инжиниринг процесса;

- реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа  решения (FAST) концентрирует внимание  на определенном процессе в  ходе одно- или двухдневного совещания  группы совершенствования процесса  для определения способов улучшения  этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть  одобрено или отклонено руководством  организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки).

Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.  Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.  
Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.

 2. Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.

Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.

3. Перепроектирование процесса  концентрирует внимание и усилия  на совершенствовании существующего  процесса. Перепроектирование обычно  применяют к тем процессам, которые  успешно работают и в настоящий  момент, но требуют коррекции  в связи с изменившимися требованиями  и потребностями клиента или  потребителя. При перепроектировании  процесса разрабатывается имитационная  модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно  широкий спектр применения. По  оценкам Д. Харрингтона, этот метод  можно использовать для 70-90% основных  бизнес-процессов. Нередко перепроектирование  процесса проводят параллельно  со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс  не оказался хуже или лучше  соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.6

4. Инжиниринг процесса как метод  совершенствования процессов организации  воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано  из инженерной деятельности (от  англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи  рассматривают инжиниринг процессов  как общее понятие, включающее  реинжиниринг бизнес-процессов и  совершенствование бизнеса. Другой  позиции придерживаются А. Большаков  и В. Михайлов, которые считают  инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение  компании как на инженерную  деятельность. Более детальное исследование  инжиниринга было предпринято  П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет  понятие «организационный инжиниринг»  и характеризует его как проектирование  бизнес-процессов, объединенных в  едином информационном поле. Ряд  исследователей выделяют понятие  бизнес-инжиниринг и определяют  его как проектирование бизнес-процессов  и систем управления компанией «с чистого листа».  
Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию.  
Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами. В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность.  
Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления. С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.  
          5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.  
Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.