Процесс управления персоналом

Таблица 2.1

 Экономические  показатели работы ООО «Интермедсервис»

за 2009-2011г.г., тыс.руб.

Наименования показателя	2009г	2010г	2011г
Выручка от реализации	48781,8	46348,6	47129,9
Себестоимость реализованной  продукции	18762,2	17826,3	18126,8
Чистая прибыль / убыток(-)	17736,5	17021,5	17434,3

Колебания таких показателей  как выручка от реализации и доля чистой прибыли, отображенных в таблице 2.1, не существенны и связаны в большей степени со спецификой посещения в летние   дни. Динамика экономических   показателей   деятельности предприятия, говорит об его устойчивом положении и предполагает дальнейший экономический рост.

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных  работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «Интермедсервис». Анализ структуры и численности выполнен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ структуры  и численности работающих ООО  «Интермедсервис»

Категории работающих		2009		2010		2011		Отклонение 2011/2010
	чел.		%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Персонал управления		5	10	5	10,5	7	17,5	+2	+7
Торгово-операционный персонал		29	58	29	60	25	62,5	-4	+2,5
Вспомогательный персонал		16	32	14	30	8	22,5	-6	-7,5
ИТОГО		50	100	48	100	40	100	-8	-0,5

 

В анализируемом периоде  фактическая численность работающих снизилась на 8 человека. Изменилась структура работающих - увеличилась  доля персонала управления на 7%, в  то же время увеличилась численность  торгово-операционного персонала (2,5%), а доля вспомогательного персонала снизилась (7,5%).

Движение трудовых ресурсов на предприятии, связанное с приемом  и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку  уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства. Данный анализ выполним в форме таблицы 2.3.

Коэффициент общего оборота  рабочей силы увеличился на 6,3% по сравнению  с плановым и уменьшился на 3,6% по сравнению с предыдущим годом. Уменьшение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием улучшения условий труда.

Таблица 2.3

Анализ движения рабочей силы ООО «Интермедсервис»

Показатели	Значения
	Фактически 2010 г.	Отчет 2011 г.
		план	факт
Среднесписочная численность, чел.	42	48	40
Принято, чел.	7	5	7
Уволено, чел.	5	4	3
в т. ч. по собственному  желанию и за нарушение трудовой  дисциплины	2		1
Коэффициенты:
- общего оборота,%	28,5	18,7	25
- оборота рабочей  силы по приему,%	16,6	10,4	17,5
- оборота рабочей силы по увольнению,%	11,9	8,3	7,5
- текучести,%	4,7	-	2,5

 

Положительной тенденцией является уменьшение коэффициента текучести  на 2,2% по сравнению с предыдущим годом, это могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.

С другой стороны, необходимо отметить, что фактически оборачиваемость  рабочей силы не соответствует аналогичному плановому показателю, что в первую очередь свидетельствует о проблемах  в области кадрового планирования.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию  труда, на условия труда и оплаты работников.

Важным направлением кадровой работы ООО «Интермедсервис» является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ООО «Интермедсервис» проводится с 2005 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места. В таблице 2.4. представлены затраты на обучение персонала ООО «Интермедсервис» за 2006-2011 годы.

Таблица 2.4

Затраты на обучение персонала ООО «Интермедсервис»

Год	Количество работников, прошедших обучение и повышение  квалификации	Затраты на обучение и  повышение квалификации, руб. /год
2008	4	6 000
2009	7	14 000
2010	10	20 800
2011	12	22 100

 

Основу системы мотивации  на предприятии составляет выплата  премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением  им более высоких успехов в  труде по сравнению с другими  работниками. Однако, сразу следует заметить, что конкретные критерии таких «успехов» в организации отсутствуют, что делает данную систему денежной мотивации слабо эффективной.

Что касается отделов  сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам  выплачивается процент от объема совершенной сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

Мотивация также обусловлена  самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и  другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных - объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Существующее моральное  стимулирование в организации носит  и отрицательный характер и проявляется  через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также  оптимизацию рабочего места в  соответствии с нормами (модернизация основных средств, совершенствование  условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Кроме того, на предприятии традиционно отмечаются праздники: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

Решение и профилактика конфликтных ситуаций в организации  предъявляется ряд требований к работникам:

-знание своего дела

- знание правовых норм

- знание этических, моральных норм

- умение установить доброжелательный контакт с руководством, сотрудниками, клиентом.

- угодить клиенту не во вред себе, компании, делу, трудовому законодательству и самому клиенту;

- гибкость и самоконтроль в общении и пр.

С целью провести диагностику  психологического климата в коллективе ООО «Интермедсервис» проводилось психологическое тестирование сотрудников ООО «Интермедсервис» с помощью теста, разработанного Лукашевич В..

Рассмотрим состояние  социально-психологического климата  в коллективе исследуемого предприятия. Психологический климат обычно рассматривается  как атмосфера, которая создается  в коллективе, или как настрой. Для оценки психологического климата воспользуемся описанным выше тестом.

По итогам обработки 15 анкет, распространенных среди работников ООО «Интермедсервис» были получены следующие результаты (таблица 2.5).

 

Таблица 2.5

Характеристика  психологического климата в коллективе ООО «Интермедсервис»

Позитивные характеристики	Баллы	Негативные характеристики
1. Преобладает добрый, жизнерадостный  тон настроения	+1,8	1. Преобладает подавленное настроение
2. Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии	+1,2	2. Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия
3. Членам коллектива нравится  быть вместе	-0,6	3. Члены коллектива не любят  совместную работу
4. Успех и неудачи товарищей  вызывают сопереживание	+0,8	4. Успехи вызывают зависть, неудачи  - злорадство
5. Члены коллектива с уважением относятся друг к другу	+1,4	5. Каждый нетерпим к мнению  сослуживца
6. Один за всех, все за одного	+2.2	6. Каждый сам за себя
7. Чувство гордости за коллектив	+1,0	7. Равнодушие друг к другу
8. Каждый активен и энергичен	+2.2	8. Каждый инертен и пассивен
9. Совместные дела всех увлекают	+1,2	9. Коллектив невозможно поднять  на совместное дело
10. В коллективе справедливо  относятся друг к другу	+1,4	10. Коллектив распадается на  привилегированных и отверженных

 

Создание хорошего психологического климата в коллективе является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников.

Эффективная совместная деятельность работников ООО «Интермедсервис», как это видно из полученной оценки психологического климата, свидетельствует о наличии в трудовом коллективе таких качеств как сработанность, совместимость и нормальный характер межличностных отношений.

Следующим этапом нашего исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения  конфликтных ситуаций в организации, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Данные результатов  интервью свидетельствуют о том, что 40% конфликтных ситуаций на ООО «Интермедсервис» возникают в общении с коллегами по работе, 35% конфликтных ситуаций в компании возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами (рисунок 2.1).

Рис. 2.1. Распределение конфликтных ситуаций

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации называют связующими процессами.

ООО «Интермедсервис», как и любая другая организация, пользуется разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными заказчиками они сообщаются с помощью рекламы. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации. Организации приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи ряд письменных отчетов. Важно отметить что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и тому подобное, циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Информация перемещается внутри ООО «Интермедсервис» с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по исходящей, то есть с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и так далее. Например, директор может сообщать начальнику отдела о предстоящих изменениях в работе организации. В свою очередь, начальник отдела должен поставить в известность подчиненных об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организация имеет в коммуникации по восходящей.

Во время работы задействованы  формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками  и менеджментом разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе.