Процесс проектирования организационной структуры

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций -- больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и  действующих в сфере услуг. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами  является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Если не будут  четко определены и скоординированы  отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации  будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого  руководство обязано найти эффективный  способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

Организационная структура -- один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач  управления между подразделениями  и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная  форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Матричные организационные  структуры 
 
Матричная структура – это комбинация организационных структур двух видов: функциональной и проектной. Это современный эффективный тип организационной структуры, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, они подчиняются непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта, который наделен полномочиями в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта при матричной структуре взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному проектом кругу вопросов. 
 
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. 
 
Преимущества: • возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; • хорошая ориентация на проектные цели; • возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; • вовлечение руководителей и спец-в в сферу активной творческой деят-сти; • рацион-ое использование кадров; • гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; • усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; • возможность применения эффективных методов управления; • сокращение времени выполнения проекта. 
 
Недостатки: • сложная структура; • трудности установления четкой ответственности за работу подразделений; • отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; • возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов. 
 
Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. 
 
^ 50. Бригадная структура управления 
 
Бригадная структура управления – одна из старинных форм организации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп.  
 
Основными принципами такой организации управления являются: • автономная работа бригад, групп, артелей; • самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ; • отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделений.  
 
^ Преимущества бригадной структуры: 
 
• замыкание основных процессов внутри бригады, высокая эффективность работы  
 
• автономность бригадной деятельности;  
 
• гибкость взаимосвязей;  
 
• оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.  
 
^ Недостатки бригадной структуры: 
 
• сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами; 
 
• высокие расходы на организацию деятельности.  
 
Бригадная форма эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации и ответственности сотрудников, с высоким уровнем организации, оперативной информации и коммуникаций. 
 
 
^ 51. Новые формы адаптивных организационных структур 
 
За последние десятилетия изменились условия труда, и коренным образом изменился сам характер работ. 
 
В связи с этим на смену жестким иерархическим структурам приходят более мобильные и гибкие. В условиях быстрого развития информационных технологий и коммуникационных сетей возрастает роль как индивидуального, так и группового потенциалов сотрудников организации. 
 
В настоящее время малые самоуправляемые группы берут на себя ответственность не только за качество продукции, но и занимаются поиском наиболее эффективных путей снижения издержек, обучением персонала, улучшением морального климата и пр. 
 
Процесс модификации организационных структур управления развивается по направлениям: децентрализация операций, поиск новых рынков, повышение творческой отдачи персонала. 
 
Под адаптивностью понимается способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, возможности саморегулирования и восстановления устойчивой деятельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабочая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каждым. 
 
 
^ 52. Тенденции развития организационных структур 
 
В условиях, когда организации приходится решать сложные задачи и приспосабливаться к изменениям во внешней среде, все отчетливее видны недостатки бюрократических организационных структур. Жесткая иерархия становится тормозом во взаимодействии подразделений и принятии своевременных решений. Современные организационные процессы указывают на потребность в мобильных и интеллектуальных организациях, деятельность которых соответствует тенденциям развития общества. 
 
За последние десятилетия изменились условия труда, и коренным образом изменился сам характер работ: 
 
• от неквалифицированной монотонной работы – к интеллектуальной работе;  
 
• от шаблонных задач – к новаторству и инновациям;  
 
• усиление роли образования и внимание к людям;  
 
• от выполнения отдельных функций – к работе над проектом;  
 
• от одной профессии – к широкой специализации;  
 
• от власти руководителей – к власти потребителей;  
 
• от координации сверху – к коммуникациям на каждом уровне;  
 
• от централизации – к децентрализации.  
 
В связи с этим на смену жестким иерархическим структурам приходят более мобильные и гибкие. В условиях быстрого развития информационных технологий и коммуникационных сетей возрастает роль как индивидуального, так и группового потенциалов сотрудников организации. 
 
В настоящее время малые самоуправляемые группы берут на себя ответственность не только за качество продукции, но и занимаются поиском наиболее эффективных путей снижения издержек, обучением персонала, улучшением морального климата и пр. 
 
Процесс модификации организационных структур управления развивается по направлениям: децентрализация операций, поиск новых рынков, повышение творческой отдачи персонала. 
 
 
^ 53. Процесс проектирования организационных структур управления  
 
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. 
 
Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов: 
 
1) анализ организационных структур – призван установить, в какой мере действующая организационная структура управления отвечает требованиям, предъявляемым к организации; 
 
2) проектирование – на этом этапе решается несколько задач:  
 
• определяется тип структуры управления;  
 
• уточняется состав и количество подразделений в уровне управления;  
 
• определяется число административно-управленческого аппарата управления; 
 
3) оценка эффективности – может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. 
 
В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию. 
 
^ 54. Факторы, влияющие на выбор организационных структур упр-ния предприятием 
 
Факторы проектирования организаций – это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры. 
 
Выделяют четыре группы факторов:  
 
• внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;  
 
• технология работ и тип совместной деятельности;  
 
• особенности персонала и корпоративной культуры;  
 
• стратегия развития организации и прототипы, уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций. 
 
^ К факторам внешней среды относятся: • сложность внешней среды; • динамизм внешней среды. 
 
С точки зрения технологии работ на организационную структуру оказывают влияние параметры, связанные со знанием о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы. 
 
^ Особенности персонала и корпоративной культуры: • уровень подготовки; • способность к командной работе; • тип управленческой роли; • тип организационной культуры; •способ социализации. 
 
При формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие и личности работника и применяемых средств техники управления. 
 
 
^ 55. Методы проектирования организационных структур управления предприятием 
 
Методы проектирования организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: 
 
1) аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях; 
 
2) Экспертно-аналитический – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры; 
 
3) математического моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени-рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. 
 
 
^ 56. Этапы проектирования организационных структур 
 
Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов: 
 
1) анализ организационных структур – призван установить, в какой мере действующая организационная структура управления отвечает требованиям, предъявляемым к организации; 
 
2) проектирование; 
 
3) оценка эффективности. 
 
Первый этап – анализ организационных структур. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. 
 
Второй этап – проектирование оргструктур. 
 
Третий этап – оценка эффективности организационных структур. Оценка эффективности проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. 
 
 
^ 57. Принципы формирования системы управления 
 
Принципы формирования системы управления: 
 
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления 
 
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. 
 
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. 
 
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах па управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. 
 
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 
 
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. 
 
^ 58. Оценка эффективности организационных структур 
 
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно малых затратах на ее функционирование. 
 
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: 
 
• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; 
 
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам. 
 
Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три группы: 
 
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. Они выражаются через конечные результаты деятельности и затраты на управление. 
 
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе затраты и результаты управленческого труда. 
 
3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее организационный уровень. К ним относятся: число звеньев системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность в распределение прав и ответственности и др. 
 
Оптимизация ОСУ рассматривается как система действий по приведению структуры в соответствие с изменяющимися условиями.