Процесс проектирования
организационной структуры
Понятие организационного проектирования.
В самом общем виде
организационное проектирование
можно определить как процесс
упорядочения организационно-структурных
характеристик системы для достижения
или улучшения их эффективности,
адаптивности и результативности.
Предметом организационного
проектирования в низовом звене
- на предприятии, в учреждении
- является система организации
производства, труда и управления
в организации в целом, в
ее подразделениях или отдельных
видах деятельности.
Цель организационного
проектирования заключается в
разработке новых организационных
систем или предложений по
изменению существующих. Результат
– это комплект технической,
организационной и планово-экономической
документации, необходимой для создания
и осуществления на практике
организационной, производственной
системы.
Организационное проектирование
применяется на стадии создания
новых организаций и разработки
инвестиционных проектов, особенно
связанных с реструктуризацией
предприятий, внедрением новой
техники и технологии, выпуском
новой продукции. В том и
другом случае может быть составлен
реальный документ: раздел бизнес-плана,
организационный проект как составная
часть технического проекта реконструкции
и т. п. Как функция менеджмента
организационное проектирование
чаще всего применяется в действующей
организации с целью ее совершенствования.
В этом случае проектированию
организационных связей, как правило,
предшествует анализ функционирования
существующей системы.
Необходимость перемен
в содержании и направлении
деятельности организации ставит
руководство перед настоящим
вызовом. Тем не менее, при
изменении содержания и направления
деятельности часто возникают
разные сложные проблемы и
ситуации. Факторы, оказывающие влияние
на процесс организационного
проектирования, носят ситуационный
характер. Выделяется четыре группы факторов:
- состояние внешней среды,
т. е. всего того, что окружает
организацию;
- технология работы в
организации;
- стратегический выбор
руководства организации в отношении
ее целей;
- поведение работников.
Научно обоснованное
формирование организационных структур
управления - это актуальная задача
современного этапа адаптации
хозяйствующих субъектов к рыночной
экономике. В этих условиях
необходимо широко использовать
принципы и методы проектирования
организации управления на основе
системного подхода. Без развития
методов проектирования структур
управления затруднено дальнейшее
совершенствование управления и повышение
эффективности производства, так как:
- в новых условиях в
целом ряде случаев нельзя
оперировать старыми организационными
формами, которые не удовлетворяют
требованиям рыночных отношений,
создают опасность деформации
самих задач управления;
- в сферу хозяйственного
управления невозможно переносить
закономерности управления техническими
системами. Сама же работа по
созданию этих систем нередко
ведется в отрыве от улучшения
структуры управления, недостаточно
связана с организационными факторами;
- создание структуры должно
опираться не только на опыт,
аналогию, привычные схемы и интуицию,
но и на научные методы организационного
проектирования;
- проектирование сложнейшего
механизма - механизма управления
- должно возлагаться на специалистов,
владеющих методологией формирования
организационных систем.
Существенным недостатком
организационного проектирования
является чрезмерное увлечение
типовыми схемами, что приводит
к механическому переносу применявшихся
в прошлом организационных форм
в новые условия. С научной
точки зрения слишком узкую
трактовку получали сами исходные
факторы формирования структур:
- численность персонала
вместо целей организации;
- постоянный набор органов
вместо изменения их состава
и комбинации в разных условиях;
- упор на исполнение
неизменных функций в отрыве
от менявшихся задач;
- устаревшие схемы и
штаты как усредненные показатели
существующих организаций без
анализа их недостатков и пригодности.
В условиях рыночных
отношений цели и взаимосвязи
различных звеньев системы управления
становятся более важными, чем
численность и штатная структура
организации или ее функциональная
специализация. Порой весьма обоснованные
проработки нормативов численности
аппарата управления организаций
реального сектора экономики
не дают положительных результатов
для решения проблем формирования
организационных структур финансово-промышленных
групп, акционерных обществ и
т. п.
Методология проектирования
организационных систем.
Под влиянием изменений
во внешней среде организация
постоянно развивается, в процессе
чего отмирают прежние элементы
и связи и формируются новые,
в большей мере соответствующие
новым условиям; восстанавливается
нарушенное внутреннее и внешнее
равновесие, обеспечивается ее переход
в новое качественное состояние.
Известны две основные
концепции организационного развития:
- организационно-экологическая,
предполагающая, что фирма является
открытой системой, эффективность
развития и функционирования
которой определяются ее способностью
самостоятельно изменяться под
воздействием внешних условий;
- теория стратегического
выбора, утверждающая, что, осуществляя
стратегию, организации сами создают
среду и активно приспосабливают
ее к собственным нуждам.
Процесс развития организации
осуществляется либо непрерывно
в виде частичных преобразований
отдельных элементов (их групп),
либо периодически как реорганизация
основных сторон ее деятельности,
имеющая форму их разового
радикального изменения. Потребность
в этом возникает, если фирма
сталкивается с серьезными трудностями,
теряет возможность реагировать
на изменения среды, находится
на грани банкротства.
Реорганизация может
иметь форму реструктуризации
и реинжиниринга.
Реструктуризация означает
изменение функций и структуры
организации, так набора ее
отдельных частей и элементов:
сфер, направлений и форм деятельности
подразделений, используемых ресурсов
и их источников, методов управления
и проч.
Реинжиниринг состоит
в оптимизации на принципиально
новой основе внутриорганизационных
процессов и преобразовании в
соответствии с этим всех сторон
деятельности организации.
Как и создание новой
организации, реструктуризация и
реинжиниринг требуют создания
организационного проекта будущей
структуры, системы управления, технологических,
административных, информационных
взаимосвязей между элементами,
правил и процедур выполнения
тех или иных действий и
др.
Основные задачи организационного
проектирования:
- выделение набора функционально
обособленных элементов организации
и связей между ними;
- определение форм и
методов реализации этих связей,
необходимых полномочий;
- закрепление их в нормативных
документах.
К основным процессам,
связанным с организационным
проектированием, относят структуризацию,
композицию, регламентацию, ориентацию.
Все они тесно взаимосвязаны
и обычно вытекают друг из
друга.
Композиция заключается
в определении направлений деятельности
организации, ее подразделений
с учетом технологических, информационных
и иных взаимосвязей между
ними и в разработке общей
структурной схемы.
Здесь формулируются
основные требования к особенностям
характера взаимодействия и механизма
функционирования организации и
ее отдельных элементов (цели,
число уровней управления, степень
централизации и децентрализации,
способы осуществления внутренних
и внешних контактов, принципы
подбора и продвижения кадров, оплаты
труда, стимулирования и проч.).
В процессе структуризации
исходя из организационных целей
определяются внутренняя структура
подразделений, задачи, стоящие перед
ними в целом, рабочими местами
и должностями, их полномочия,
связи и т. п.
Под регламентацией
понимается разработка обязательных
параметров самой организации
и протекающих в ней процессов.
Речь идет о правилах,
процедурах, нормативах выполнения
тех или иных операций, основных
функциях работников, величине их
полномочий, требуемой квалификации,
порядке взаимодействия между
ними и т. д. Важным объектом
регламентации являются информация,
ее содержание, периодичность поступления
или предоставления.
Регламентация может
осуществляться централизованно,
децентрализованно, концентрированно
в специальных подразделениях
— консультационных центрах.
Она обеспечивает единообразное
осуществление повторяющихся производственных,
управленческих или иных действий
независимо от личных особенностей
тех, кто их выполняет.
Ее основой является
регламент (организационное положение,
предельно четко предписывающее
виды действий, условия и ограничения
их осуществления). Регламенты бывают
техническими, организационными; экономическими
(устанавливают рамки хозяйственной
деятельности); социальными (регулируют
трудовые отношения).
Ориентация заключается
в создании в рамках организации
условий для упорядочения положения
и движения людей и материальных
объектов.
Она бывает нумерационной
(шифры папок в архиве), словесной
(табличка на двери с именем
сотрудника), словесно-нумерационной
(комбинация того и другого), символической
(условный рисунок), графической
(схемы эвакуации персонала в
случае пожара), цветовой (различная
окраска стен на разных этажах).
Все перечисленные
моменты создают основу бесперебойного
функционирования организации, т.
е. деятельности по постоянному
поддержанию процессов обмена
ресурсами, энергией и информацией
как в ее рамках, так и с
окружением.
Методологические подходы
к проектированию организационных
структур управления можно условно
объединить в четыре группы: метод
аналогий, экспертный метод, метод структуризации
целей и метод организационного
моделирования.
Метод аналогий.
Метод аналогий предполагает
использование опыта проектирования
структур управления в аналогичных
организациях и предусматривает
выработку типовых структур управления
в различных видах организаций,
определение различных рамок,
условий и механизма применения.
Типовые организационные структуры
должны носить вариантный характер, предусматривающий
возможность корректирования, отклонения
в случае изменений условий, в которых
действует организация.
Использование метода
аналогий основано на двух
взаимодополняющих подходах:
- первый из них заключается
в выявлении для каждого типа
производственно-хозяйственных организаций
и для различных отраслей значений
и тенденций изменения главных
организационных характеристик
и соответствующих им организационных
форм и механизмов управления,
которые исходя из конкретного
опыта или научных обоснований
доказывают свою эффективность
для определенного набора исходных
условий;
- второй подход представляет,
по сути, типизацию наиболее общих
принципиальных решений о характере
и взаимоотношениях звеньев аппарата
управления и отдельных должностей
в четко определенных условиях
работы организаций данного типа
в конкретных отраслях, а также
разработку отдельных нормативных
характеристик аппарата управления
для этих организаций и отраслей.
Экспертный
метод.
Экспертный метод базируется
на изучении рекомендаций и
предложений экспертов и опытных
управленцев-практиков. Цель этого
метода - выявить специфические особенности
работы аппарата управления, возможные
недостатки в деятельности различных
звеньев организационных структур,
обоснованные рекомендации по
их совершенствованию. На основе
опроса экспертов осуществляется
диагностический анализ организационных
структур действующих организаций
и их оценка. Формулируются основные
научные принципы формирования
организационных структур с учетом
конкретных ситуаций и условий
деятельности организации.
К экспертным методам
следует отнести также разработку
и применение научных принципов
формирования организационных структур
управления. Под ними понимаются
выведенные из передового опыта
управления и научных обобщений
руководящие правила, выполнение
которых направляет деятельность
специалистов при выработке рекомендаций
по рациональному проектированию
и совершенствованию организационных
систем управления. Принципы формирования
организационных структур управления
являются конкретизацией более
общих принципов управления (например,
единоначалия или коллективного
руководства, специализации и
т. п.).
Метод структуризации
целей.
Метод структуризации
целей предусматривает выработку
системы целей организации и
ее последующее совмещение с
разрабатываемой организационной
структурой. Реализация этого метода
предполагает также увязку всех
видов организационной деятельности
исходя из конечных результатов,
независимо от распределения
этих видов деятельности по
различным подразделениям организации.
Метод структуризации целей предусматривает
экспертный анализ предлагаемых вариантов
организационных структур, составление
таблиц полномочий и ответственности
за достижение целей как по подразделениям,
так и по комплексным многофункциональным
видам деятельности, где конкретизируются
границы ответственности (материальные
ресурсы, производственные, информационные
процессы), определение конкретных итогов,
за достижение которых устанавливается
ответственность, полномочий, которыми
наделяются соответствующие органы управления.
Использование этого метода предполагает: