Процесс обучения, как способ развития кадров

Для того чтобы управлении знаниями осуществлялось в полной мере, необходимо налаживать контакт с работниками, устанавливать двустороннюю связь и создавать гибкие условия как для работы, так и для обучения. Организации должны взращивать дух предприимчивости и активности у своих работников,  больше способствовать тому, чтобы их работники развивали свой интеллектуальный капитал, который может в итоге стать интеллектуальным капиталом самой организации. Во многих отраслях бизнеса исследователи обнаружили проявление пассивности в быстро меняющейся ситуации. Кроме того, наблюдалось заимствование устаревших информации и знаний и обмен ими. Все это приводит к тому, что организации идут на поводу у событий, а не управляют ими, и если такая политика будет продолжаться, то исход может быть самым печальным. Дальновидные руководители не занимаются «подражательством». Они выступают в роли энергичных инициаторов, новаторов и неутомимых исследователей, активно придумывают новые продукты, открывают новые рынки, новые методы работы и обучения и считают, что нет предела возможностям удовлетворения все более и более изысканного вкуса своих клиентов. Во многих организациях персонал мог бы получить много полезного от направленного профессионального обучения, что повысило бы эффективность работников в их профессиональной сфере, увеличило бы отдачу от применения и использования результатов этого обучения.

Одним из инструментов по стимулированию обмена знаниями является выделение экспертов (ключевых носителей знаний) и активное включение их в процесс циркуляции знаний. Выявление экспертов начинается с анализа должностных инструкций и описаний рабочих мест. Далее определяются те сотрудники, которые имеют наибольший опыт в определенных областях. Управление знаниями предполагает выявление экспертов и создание для них «наиболее благоприятных условий» для обмена своим опытом, особенно если в компании используется подход «персонификация». Хорошо известный и давно используемый способ обмена знаниями ‒ наставничество. Наставник ‒ тот же эксперт, вокруг которого формируется группа менее опытных сотрудников.

Когда говорят об успешном применении идей управления знаниями, то предполагают участие всех сотрудников. Поэтому у большинства сотрудников появляются совершенно новые дополнительные должностные обязанности, связанные с их деятельностью по управлению знаниями. Определенная часть их рабочего времени будет затрачена на эту деятельность. Поэтому, для того чтобы «узаконить» эту дополнительную нагрузку и иметь формальное основание для ее оплаты, необходимо описать новые обязанности и добавить их к уже существующим. В этом случае у сотрудников появляется мощный стимул для обмена знаниями. Они также чувствуют, что организация соблюдает принцип справедливости и готова компенсировать им потерю преимущества от единоличного обладания определенными профессиональными секретами.

Если в организации уже есть опыт по управлению знаниями, то новые сотрудники воспримут этот опыт как данность. Для этого либо службе по управлению персоналом, либо руководителям необходимого включать курс «управления знаниями» в программу адаптации новых сотрудников. В результате в дальнейшем новые сотрудники с большим интересом будут относиться ко всем мероприятиям по обмену профессиональной информацией и будут активнее поддерживать предлагаемые инициативы в этой области.

Иногда обмен знаниями происходит случайно или намеренно при встречах с коллегами или партнерами в неформальной обстановке, на корпоративных мероприятиях. Сотрудники будут делать это гораздо охотнее, если окружающая обстановка будет комфортной. Хорошо организованные совместные праздники и другие мероприятия часто бывают более эффективны для развития и укрепления взаимоотношений в компании, чем написанные привила и процедуры.

1.4 Управление  по компетенциям

В настоящее время получил широкое распространение новый подход в области управления персоналом, который носит название «управление по компетенциям». Под компетенцией понимаются все знания, навыки и виды поведения работника, необходимые для успешной реализации задач деятельности организации.

Управление по компетенциям ‒ совокупность действий, направленная на

приобретение необходимой компетенции в соответствии с потребностями организации, которые определяются путем сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами.

Потребности организации ‒ это необходимый количественный и качественный состав персонала в соответствии с выбранной стратегией развития организации. Под ресурсами подразумевается работники организации с определенными уровнем компетенции, их желаниями, мотивами, устремлением. В результате сравнения потребностей и ресурсов организации могут осуществляться перестановки, передвижения, набор, обучение персонала и так далее.

Индивидуальный трудовой потенциал работника проявляется в различных видах его компетентности, которые можно использовать как критерии оценки уровня его профессионально-должностной подготовки. Существуют виды компетентности сотрудника.

1 Должностная (позиционная) компетентность ‒ качества сотрудника, обеспечивающие эффективное выполнение им требований рабочего места, должности. Позиционная (должностная) компетентность - наиболее общее понятие, характеризующее индивидуальный трудовой потенциал работника. Она включает профессиональную, социальную, методическую и временную компетентности.

2 Профессиональная компетентность означает «техническую» подготовленность работника к выполнению профессиональных функций, связанных со специализацией, например, программиста, инженера-автомеханика, врача и так далее. Она предполагает знание сотрудником специфики той сферы деятельности, в которой он работает. Конкретные показатели профессиональной компетентности непосредственно зависят от занимаемой должности и специфики труда.

3 Социальная компетентность  отражает отношения между людьми  в процессе трудовой деятельности и характеризует умение специалиста работать в команде, коллективе, эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками: коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами для достижения поставленных целей. Она коренится в коммуникативных способностях работника и проявляется в культуре делового общения.

Применительно к руководителям особенно важную значимость в социальной компетентности имеет ее целевая направленность ‒ способность успешно реализовать собственные цели и планы в социальном взаимодействии, учитывая особенности ситуации, цели и интересы деловых партнеров.

Главными индикаторами социальной компетентности являются:

• готовность налаживать коммуникации и умение влиять на других: открытость, готовность к контактам, желание влиять на других людей, добиваться целей путем убеждения, координации и разъяснений, без угроз и санкций;
• адекватное восприятие коммуникационного партнера: способность правильно воспринимать людей и интерпретировать их внешний вид, мимику, жестикуляцию, взгляд, невербальные аспекты разговора (эмоциональную интонацию, темп речи, акцент и так далее);
• способность к синхронизации и гармонизации контакта с другими людьми: умение подстраиваться под собеседника, определять, когда и кто должен говорить, вызывать доверие и тому подобное. С помощью этой способности удается держать под контролем процесс коммуникации;
• умение должным образом «подать себя» и уверенность в себе. Кто хочет действовать компетентно, должен быть хладнокровным, уметь контролировать себя, достойно, без самовозвеличивания и вместе с тем без смущения представляться другим людям, производить впечатление уверенного в себе, своих целях и действиях человека;
• знание эффективных техник деловых (в том числе межличностных) коммуникаций, умение использовать их на практике, в реальной работе. Например, знание техники ведения переговоров способствует разрешению конфликтов.

При необходимости эти индикаторы социальной компетентности можно детализировать.

Помимо профессиональной и социальной компетентности подготовленность современного специалиста характеризует методическая компетентность. Она предполагает способность к системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации разнообразной информации, структурированию проблем, различению главного от второстепенного, выделению приоритетов, видению целого ‒ общего состояния дел. Значение методической компетентности особенно велико для руководителей. Причем чем выше уровень руководства, тем большей методической компетентности он требует.

Необходимым условием успешного проявления любой формы компетентности является временная компетентность (тайм-менеджмент). Она означает умение эффективно управлять временем, то есть адекватно воспринимать, рационально распределять и использовать время для достижения организационных и личных целей. Главными показателями временной компетентности являются: способность правильно определять свою должность во временном контексте ‒ по отношению к прошлому, настоящему и будущему («чувство времени»), точно устанавливать временные затраты для тех или иных заданий, оптимально  конструировать программу достижения цели во временном континууме (пространстве), контролировать временной график выполнения заданий.

Помимо должностной компетенции выделяют организационную компетенцию и индивидуальную компетенцию. Организационная компетенция ‒ это рациональное сочетание рассматриваемых на небольшом промежутке времени заданий и способностей, которыми обладают работники организации

Индивидуальная компетенция рассматривается как трехфакторная модель, основными переменными которой являются:

• знания ‒ результат полученного образования и повышения квалификации;
• навыки ‒ результат опыта работы и обучения;
• способы общения и взаимодействие в группе ‒ закрепившиеся индивидуального психологические особенности личности.

 Западные специалисты в круг индивидуальных компетенций включают следующий набор:

• поведенческие аспекты, которые влияют на эффективность работы;
• любые индивидуальные характеристики, которые можно измерить или достоверно подсчитать и относительно которых можно утверждать, что они значимы для различения эффективного и неэффективного выполнения работ;
• основные способности и основные возможности, необходимые, чтобы хорошо делать определенную работу;
• все связанные с работой свойства личности, знания, навыки и ценности, которые побуждают сотрудника хорошо выполнять свою работу;
• основное свойство личности, которое приводит к эффективному или превосходительному выполнению работы.

Следует разделять общие и специфические компетенции. Общие компетенции, согласно теории управления по компетенциям, должны присутствовать у всех работников. К ним в  первую очередь относятся:

• умение управлять собой (целеустремленность, соревновательность и так далее);
• управление задачами (обязательность, внимание к деталям);
• взаимодействие в коллективе (готовность к сотрудничеству, открытость и так далее);
• анализ информации (понимание инструкций, интерпретация данных и так далее).

 Помимо этого у каждой  группы профессий существует  еще и специфические компетенции. Например, для руководителей среднего звена выделяют такие специфические компетенции, как:

• понимание целей и деятельности руководства;
• управление подчиненными;
• управление человеческими ресурсами;
• лидерство.

Управление по компетенциям включает, прежде всего, создание карт компетенций для разных групп профессий и даже рабочих мест. Далее определяется, насколько имеющиеся сотрудники соответствуют этим требованиям. Если выявляется несоответствие по каким-либо компетенциями, разрабатывается специальная программа обучения для развития необходимого навыка или восполнения знаний. В данном контексте управления компетенцией - это процесс направления усилий персонала компании на воспроизводство и развитие внутренних конкурентных преимуществ.

2 Развитие персонала  организации: содержание, цели, результаты

2.1 Формы и методы  развития персонала организации

Развитие персонала является одним из важнейших условий успеха любой организации. Это особенно актуально в наши дни, когда с ускорением научно-технического прогресса быстрее, чем когда-либо устаревают профессиональные знания и навыки. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах её деятельности.

Развитие персонала бывает общим и профессиональным.

Развитие персонала ‒ система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегий, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Формами развития персонала являются: