Процесс обучения, как способ развития кадров

Систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей ‒ основные области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства или даже одного человека - генерального директора или непосредственного руководителя участников обучения. Однако, как правило, мнения руководителей недостаточно для серьезных, продуманных выводов о том, какой вид обучения необходим организации. В большинстве случаев определить потребности в профессиональном обучении можно только на основе специальной диагностики.

Выявить потребности в профессиональном обучении помогает сбор и анализ следующей информации:

• бизнес-планов;
• планов технического обновления;
• рабочих операций;
• должностных инструкций;
• планов подготовки кадрового резерва;
• предполагаемых изменений в штатном расписании;
• объема выпускаемой продукции и (или) продаж и других финансовых показателей деятельности фирмы;
• показателей индивидуальной деятельности сотрудников;
• отзывов заказчиков и покупателей.

Схема взаимодействия участников процесса профессионального обучения при определении потребностей в нем представлена на рисунке 1.3.

 

 

 

 

 

                                                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 ‒ Взаимодействия участников процесса обучения

 

Принципы обучения взрослых людей:

• актуальность (должно иметь отношение к профессии);
• участие (использование приобретенный навыков);
• повторение (переход умений в навыки);
• обратная связь (оценка эффективности обучения).

Виды обучения:

• профессиональная подготовка – начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (до 6 лет);
• повышение квалификации – на курсах, школах, факультетах (до 6 мес.);
• переподготовка кадров – овладение второй профессией или специальностью (6 – 24 мес.);
• послевузовское профессиональное образование – получение высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре (2-4 года).

Методы обучения:

1. Ученичество ‒ обучение на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации нанимателя, наставников на рабочем месте и в школе, а также государственных служб. Ученичество — это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практически тренинг на рабочем месте. Период такого обучения может достигать нескольких лет. В течение этого периода оплата ниже, чем у рабочих, полностью овладевших мастерством. Слабое место системы ученичества в том, что время, отведенное для него, предопределено, и в нем не учитываются индивидуальные различия, проявляющиеся в период обучения.
2. Предварительное обучение ‒ изучение дела в обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для тренировок пилотов. Практикующийся должен «водить» машину под наблюдением инструктора до тех пор, пока не станет делать это мастерски. Данная процедура может быть довольно дорогой, если число тренирующихся не очень велико, но при определенных обстоятельствах она эффективна.
3. Обучение на рабочем месте. Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Хотя программа кажется простой и относительно дешевой, если она неаккуратно выполняется, убытки будут высоки  из-за испорченного оборудования, неудовлетворенных клиентов, исковерканных форм, плохо обученных работников. Подходы к реализации обучения на рабочем месте:

• репетиторство и обсуждение. Обязанностью репетитора является следить за тем, чтобы обучаемый шел к цели наиболее рациональным и адек­ватным образом;

• предподготовка (прохождение переходного периода). Такое промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному, ассистентство, дублерство, объединенное управление или ученичество;
• переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой последовательности работ для расширения своего управленческого опыта. На предприятиях могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения.

4 Обучение вне рабочего места ‒ занятия проходят в классных комнатах,

воскресных школах или где-либо еще. Если целью является приобретение знаний, то лучше всего использовать программное обучение. С другой стороны, если тренинг направлен на совершенствование мастерства в области решения проблем, то более пригоден метод:

• «кейс-стадиз» (изучения конкретных ситуаций);
• обсуждения (конференции);
• программного компьютерного обучения и имитации действительных событий.

 

1.1 Оценка эффективности  обучения

 

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд. Российские руководители часто не обращают должного внимания на эффективность обучения персонала.

Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, – это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, – это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:

 1 Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

2 Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

• показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
• количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и тому подобное);
• качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и так далее).

3 Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

4 Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее (Приложение Б, рисунок Б.1).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя.

Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Возможен также  кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению.

 

1.3 Управление  знаниями в системе управления  персоналом

 

Не так давно появилось новое направление в системе управления персоналом ‒ управление знаниями, которые являются логическим продолжением концепции человеческого капитала. Основная идея состоит в том, что сотрудники являются собственниками своих знаний и вправе распоряжаться ими по своему усмотрению: использовать или не использовать их на своих рабочих местах, делиться с коллегами или, наоборот, придерживать у себя.

Управление знаниями – систематический процесс поиска, использования и передачи информации, знаний в ходе которого организация воспроизводит знания, накапливает и использует в интересах получения конкурентных преимуществ.

Обмен знаниями является обязательным элементом эффективной системы управления персоналом, потому что если знания остаются у своих владельцев (сотрудников), то организация никак не сможет управлять ими (сохранять, структурировать и проводить другие операции, которые позволят использовать их эффективно для блага компании). Обмениваться своими знаниями члены сообщества (сотрудники компании) могут разными способами:

• традиционно, используя базы данных на бумажных носителях или картотеки отделов;
• устно (на собраниях, во время обучающих программ, в специально созданных сообществах, за обедом, во время корпоративных мероприятий и так далее);
• использование корпоративных технологических решений (электронных баз данных, директорий, порталов, интранета компании и так далее).

В зависимости от поставленных целей организации предпочитают тот или иной способ обмена знаниями, хотя каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При этом обмениваться и сохранять знания с применением технологических решений (баз данных и так далее) возможно, только если знания формализованы: отражены в письмах, отчетах и других документах. Общение на собраниях, в сообществах, на встречах, за обедом и так далее позволяет обмениваться неформальными знаниями.

Исключение составляет общение в электронных форумах или при обмене опытом (дискуссиях), где сотрудники обмениваются знаниями неформальными, но в то же время эти знания остаются зафиксированными (сохраненными).

Если в организации необходимо сохранять знания в виде документов с помощью технологических решений, то такой подход называется «кодификация» по схеме «человек ‒ знание ‒ человек». Когда же важно обмениваться знаниями неформальными, то этот подход называется «персонификация» по схеме «человек ‒ человек».

Стимулировать обмен знаниями между сотрудниками достаточно сложно. Согласно теории человеческого капитала знания сотрудника - это его конкурентное преимущество как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда. Поэтому, желая сохранить свое выгодное положение в организации, сотрудники тщательно оберегают свои наработки и секреты профессионального мастерства.

Существует ряд условий, при которых сотрудники захотят «поделиться» знаниями:

• если им это нужно для успешной работы («производственная необходимость»);
• если это важно для личностного роста (уважение коллег и так далее);
• если существует материальная заинтересованность.

Вклад сотрудников в обмен знаниями должен измеряться и обязательно оценивать в материальных величинах. Например, при активном участии сотрудника в обмен опытом организации могут премировать его или наградить ценными памятным подарком.

Считается, что обмен знаниями станет реальностью, когда в компании будет создан климат доверия. При общем климате недоверия и отрицания взаимопомощи действительно трудно ожидать от сотрудников, что они будут с радостью обмениваться и делиться своими знаниями. Если в компании «работает» система мотивации к обмену знаниями (даже если она проста: не поделитесь ‒ не получите бонус), то не поделиться совсем вы не сможете.

Негативная атмосфера и производственная культура во многих организациях служат серьезным препятствием для новаторства, творчества. Физическая и социальная обстановка в таких организациях крайне мешает спонтанному формированию нового знания и не способствует развитию духа предпринимательства, что подрывает ценность самих компаний.