Процесс формирования эффективной команды на предприятии

В числе положений «внутрифирменной конституции» целесообразно четко обозначать следующее:

— лидирующую роль генерального менеджера;

— форму доброжелательных отношений и свобод в коллективе при неукоснительном соблюдении трудовой и технологической дисциплины;

— систему пожизненного найма и неограниченности возраста для работы при обязательном выполнении пожилыми работниками (рабочими и специалистами) функций наставничества;

— возрастные ограничения для руководителей отделов и цехов пенсионного возраста с последующим их переходом на вторые роли (заместителей);

— отношение к качеству работы и авторитету фирмы;

— фирменный патриотизм и единую нацеленность персонала на преодоление возникающих трудностей и т.д.

В совокупности мероприятия по формированию сплоченного коллектива, сознательно подчиняющегося воле генерального менеджера, творчески участвующего в решении производственно-экономических задач, могут выступать хорошей основой для эффективного антикризисного управления.

Выводы:

Главная функция руководителя производственной фирмы — выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач.

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры и состава кадров, повышение управленческого качества организации.

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями).

3. Стимулирование процесса саморазвития топ-управленцев

«Принципиально новые условия деловой активности, сложившиеся в нашей стране в связи с переходом к рынку, кардинальным образом изменили требование к качествам, которыми должны обладать специалисты, прошедшие специальное обучение и желающие заниматься управленческой деятельностью в организациях... Грамотные управленцы — специалисты эпохи «развитого социализма» должны были в первую очередь иметь обширные, но достаточно статические знания, которые им необходимо было использовать в слабо подверженной изменениям схеме планового управления как экономикой страны в целом, так и отдельными предприятиями. Однако рынок изменил все. Если раньше вывод будущего из прошлого был основой стратегии управления, то в новых условиях менеджмент должен быть нацелен на создание будущего часто полностью вопреки прошлому и настоящему. На место логики пришли интуиция и творчество».

Состояние организационного стресса характеризуется чрезвычайно высокой изменчивостью внутренней ситуации фирмы, а также ее взаимодействий с субъектами деловой среды. Необходимость ориентации в таком высокоизменчивом (с высокой степенью неопределенности) экономическом пространстве предъявляет наиболее высокие требования к генеральному менеджеру, к его физическим, интеллектуальным и организаторским качествам.

Руководитель кризисной фирмы должен обладать способностью улавливать симптомы надвигающейся катастрофы и уметь увести «фирменный корабль» из-под удара.

Следует иметь в виду, что обширные знания в области теории и практики антикризисного управления без личного практического опыта и сформировавшихся в ходе практического «кризменеджмента» навыков не могут быть достаточным основанием для успешного антикризисного управления на посту генерального директора. Это объясняется тем, что система директорских качеств и методов работы у каждого руководителя уникальна и неповторима (не подлежит подражанию и эффективному повторению).

Совокупность деловых качеств в различных пропорциях формирует образ эффективного генерального директора кризисной фирмы. Естественно, что даже у самого преуспевающего руководителя здесь имеются резервы. Это ставит каждого руководителя перед необходимостью саморазвития, поскольку трудно ожидать от подчиненных, что они обратят внимание на недостатки , укажут пути их исправления. Эти резервы должен находить и оценивать в себе сам директор. В этом и заключается суть самоконтроля, который может стать основой для саморазвития.

Существует целый ряд автотестов для самооценки руководителей и систем самоподготовки. Главной основой в них является способность человека к самоорганизации, самоограничению и стремление к самосовершенствованию. На практике применяются различные стимулы самообразования, но, пожалуй, лучший из них — это начать учить других. Хорошо, если это будут коллеги, лучше — если это студенты, люди со стороны. По крайней мере, опыт и навыки, почерпнутые из книг, не замкнутся внутри одного человека.

Проблема системного саморазвития генерального менеджера в условиях кризиса осложняется постоянными стрессовыми ситуациями, необходимостью концентрации мыслей и воли на преодолении форс-мажорных обстоятельств.

Все это сильно отвлекает от учебы, поглощает все жизненные силы. Тем не менее, поскольку в конверсионных фирмах состояние кризисности довольно часто существует на протяжении нескольких лет, генеральный менеджер не может выключиться из образовательного процесса на столь длительный период (это чревато опасностью отстать от времени, от новых технологий менеджмента и др.).

Одна из центральных функций генерального менеджера — быть генератором идей стратегического характера. Естественно, что многие из них могут быть заимствованы, однако непременно должны быть адаптированы к конкретной организации. В условиях организационного стресса разрешенный «коридор» стратегических новаций значительно сужается ввиду резкого сокращения финансового и временного ресурсов, а также пониженной защищенности от банкротства при непредсказуемых последствиях стратегического, выбора. В этой ситуации может оказаться предпочтительной стратегия «мелких шажков» в новациях, когда меньше требуется ресурсов и четче прогнозируются результаты. В подходе к новациям принято выделять следующие три основные стратегии:

стратегия последовательных небольших улучшений («мелких шажков»);

стратегия скачкообразных нововведений;

стратегия ускорения НИОКР с привлечением внешних организаций.

Придерживаясь стратегии «мелких шажков» (или что то же — «последовательных небольших улучшений»), генеральный менеджер, тем не менее, в конкретных ситуациях может прибегать и к стратегии «скачкообразных нововведений». Это целесообразно при необходимости быстрого решения конверсионных задач (освоение нетрадиционной продукции, имеющей благоприятные перспективы сбыта, и т.п.).

Также иногда проявляется в роли эффективного средства быстрого улучшения общих финансовых показателей фирмы стратегия «ускорения НИОКР с привлечением внешних организаций». Это полезно при освоении нетрадиционных видов продукции, для которой у кризисной фирмы недостает собственных разработчиков, а также производственных мощностей.

Что все-таки важнее для руководителя кризисной производственной фирмы — «лоб» или «челюсти»? Изучение литературы, наблюдения и личный опыт автора склоняются в пользу «челюстей». Это объясняется тем, что без крепких «челюстей» нет директора, тем более руководителя фирмы, переживающей организационный стресс. Твердость в решениях, однопорядковость в действиях, прогнозируемость подчиненными — вот, пожалуй, основной набор «челюстных» качеств руководителя метущегося коллектива. Причем управление кризисной фирмой вынуждает ее руководителя давать отпор агрессиям со стороны деловой среды, вступать в полемику с местными администраторами, которые могут лоббировать интересы противодействующих коммерческих фирм. Тем не менее хорошо, когда над «крепкими челюстями» возвышается «высокий лоб». Это позволяет быстро разбираться в высокоизменчивой среде (внутрифирменной и внешней), понимать и оценивать рекомендации от подчиненных, извне, находить оптимальные решения, избегать непроизводительных потерь и фатальных утрат.

История цивилизации свидетельствует о том, что можно и закалить волю (вырастить «челюсти» ), и развить ум, таланты ( «укрепить лоб»). Это говорит о том, что задача саморазвития для генерального менеджера в общем имеет решение. Сам факт, что человек достиг должности руководителя фирмы, свидетельствует о его талантливости в обеих вышеназванных областях и добротной основе для дальнейшего развития.

И все же, какие бы ни были у руководителя «челюсти» и «лоб», в кризисной фирме более, чем где-либо требуется квалификация (как интегрант многих параметров). Руководитель должен быть «человеком умелым», а не только сильным и умным.

Имеются различные системы самоанализа для руководителей, которые тем не менее необходимо адаптировать к конкретной фирменной ситуации и специфическому образу генерального менеджера. Применительно к руководителю кризисной фирмы представляется приемлемой следующая довольно универсальная система самооценки и способов управления саморазвитием.

А. Самооценка проводится на основе анализа шести-семи ключевых событий в частной и деловой жизни, повлиявших на личное развитие. Для этого в каждой из четырех колонок («события», «результаты», «процессы», «оценка») записывается соответствующая информация.

Процессы находят свое выражение в действиях, которые являют собой характеристику саморазвития, представляющую состояние, когда руководитель сам развивает себя. Активная вовлеченность руководителя в развитие фирмы приводит, в конечном счете, к развитию его самого.

Вот портрет современного топ-менеджера, полученный на основе социологических исследований: великолепно образован, имеет высшее техническое или экономическое образование; ведет здоровый образ жизни, почти не употребляет алкоголя, регулярно занимается спортом, любит путешествовать, проводить свободное время в кругу семьи; регулярно читает «Ведомости», «Коммерсантъ» (женщины — «Космополитен» и «Караван историй»), любит полистать журналы, автомобильные и спортивные издания; весьма рационален в расходах, предпочитает тратить деньги на приобретение вещей высокого качества, но без роскоши (импортные автомобили, швейцарские часы, модная одежда); сбережения старается инвестировать в развитие бизнеса и личное развитие; «прибыль любой ценой» не является смыслом деятельности, предпочитает работать честно.

Б. В числе основных способов саморазвития выделяют следующие:

— соответствие (достижение уровня квалификации, достаточного для выполнения функций эффективного управляющего кризисной фирмой);

— сопричастность (стремление к участию в общеэкономических процессах, происходящих на федеральном, региональном и местном уровнях);

— приспособление (умение выбрать эффективную линию взаимоотношений с субъектами внешней среды, и прежде всего с региональными и местными администраторами);

— получение опыта (приобретение через рефлексию собственного представления о вещах);

— экспериментирование (получение знаний от результатов личного поведения в конкретных кризисных ситуациях);

— соединение (осознание необходимости включения себя как части во что-то более целостное; в данном случае осознание кризисного состояния фирмы как элемента общего кризиса в транзитивной экономике РФ);

— посвящение (понимание своего предназначения в качестве необходимого элемента общественного развития).

В общем виде процесс саморазвития генерального менеджера кризисной фирмы представляет собой сложное, многоплановое явление интеллектуального роста конкретного человека, который в силу определенных обстоятельств оказался в роли высшего руководителя фирмы, находящейся в кризисном состоянии. Одной из причин такого состояния может быть и неэффективное руководство, однако в большей части кризисные явления в промышленных фирмах представляют собой проекцию стагнационных процессов на макро- и мезоуровнях. Поэтому в оценке причин кризисности промышленных фирм вряд ли будет правильным относить это всецело к недостаткам в деятельности их руководителей.

Одной из функций высшего руководства по отношению к управленческому аппарату в условиях кризиса является мотивация к активной творческой деятельности. Практика показывает, что в условиях организационного стресса прямые экономические средства (премирование, штрафы, сдельщина и т.п.) малоэффективны. Многие управленческие работники оценивают для себя продолжение трудовых отношений с кризисной фирмой лишь по одному граничному параметру, а именно: хватает зарплаты (должностного оклада с доплатами и т.п.) на жизнь или нет? В такой ситуации всякие премии за управленческую активность, как правило, не действуют, поскольку они рассматриваются как прямая компенсация за их нервные перегрузки.

В этих условиях для управленческих работников оказывается более привлекательной (притягательной) не доплата за старательность, а сам результат их деятельности, решение конкретной антикризисной задачи. Такой подход согласуется с известной моделью Портера-Лоулера, основанной на разработанной ими комплексной процессуальной теории мотивации, содержащей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Вывод Л.Портера и Э. Лоулера о том, что сам результативный труд ведет к удовлетворению, противоречит ранним теориям мотивации, строившимся на том, что удовлетворение ведет к результативному труду (т.е. о первичности удовлетворения над трудом), весьма привлекателен для мотивации антикризисных управляющих. Это объясняется тем, что для работников управленческого аппарата большее значение, нежели для рабочих, имеет сохранение фирмы, выход ее из кризиса, так как им в условиях транзитивной макроэкономики особенно трудно найти работу. Поэтому уже сам факт преодоления кризиса во всех его элементах для управленческих работников является вознаграждением.