Процесс формирования эффективной команды на предприятии

Содержание

 

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ  В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

2. ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ  ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3. СТИМУЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА  САМОРАЗВИТИЯ ТОП-УПРАВЛЕНЦЕВ

4. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УПРАВЛЕНЦА  В КРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Вся полнота ответственности за положение дел в организации и результаты принятых решений лежит на единоличном исполнительном органе — генеральном директоре (генеральном менеджере). Это положение обусловливает то, что руководитель организации не вправе отойти от ответственности за ее функционирование ни на секунду, ни днем, ни ночью, ни в выходные дни, ни во время отпуска или даже болезни. Такая непрерывность психологической, интеллектуальной и волевой нагрузки отбирает и «кует» особую касту лидеров, специфических по личностным качествам, способных к постоянному воздействию на подчиненный коллектив в реализации своих, заимствованных и навязанных извне идей и целей.

Специфика положения генерального менеджера коммерческой фирмы заключается в том, что он в своей деятельности руководствуется общими ориентирами и требованиями акционеров (прибыльность хозяйствования, возрастание капитала и т.п.) и не подвергается указаниям по вертикали, как это имеет место в унитарных предприятиях, в отделениях и дочерних фирмах. Такая управленческая свобода в то же время обусловливает возрастание ответственности генерального менеджера за результаты управления — вплоть до уголовного преследования за ущерб, нанесенный владельцам, вследствие ошибочных управленческих решений.

В условиях кризиса роль и функции генерального менеджера усиливаются в части концентрации власти и директивности команд. Обостряется проблема ресурсного обеспечения и скорости реализации антикризисных мер. Резко повышается степень-риска в управленческих решениях и действиях. Все это предъявляет повышенные требования к антикризисному управляющему в осуществлении организационно-технологических функций, обусловливает необходимость повышения уровня его компетенции, умение сформировать боеспособное управленческие ядро, сплотить расшатанный состоянием неопределенности персонал.

Ввиду того, что каждая организация уникальна по форме и содержанию, происходящие в ней кризисные процессы также уникальны. Поэтому для выведения каждой такой организации из кризисного состояния требуется специфический набор методов и приемов. Это наполняет деятельность генерального менеджера процессом самообучения в ходе решения антикризисных задач.

Объект курсовой работы – антикризисное управление.

Предмет курсовой работы – модель менеджера в антикризисном управлении.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть модель менеджера в антикризисном управлении.

Для достижения цели в работе решались следующие задачи:

– Рассмотреть функции руководителя кризисной фирмы

– Определить технологию формирования команды

– Изучить механизмы управления саморазвитием топ-менеджера

– Рассмотреть ролевую структуру деятельности менеджера в антикризисном управлении.

Методологическая база исследовательской работы состоит из введения, 4 глав, заключения, списка литературы.

1. Теоретическая  основа деятельности руководства  предприятия в условиях кризиса

Главная функция руководителя производственной фирмы — выступать в роли организующего начала, объединять и направлять коллектив на решение основных производственно-экономических задач.

В период кризиса эта его функция усиливается, повышается степень персональной ответственности за результаты решений и действий.

В общем виде перед генеральным менеджером кризисной фирмы стоят следующие главные задачи:

урегулировать финансы;

перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить и сократить работников, экономизировать отношения между подразделениями, повысить интенсивность труда);

оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции (снять неэффективную, освоить перспективную с точки зрения сбыта в границах себестоимости);

реструктурировать основные фонды (продать или сдать в аренду лишние, сгруппировать необходимые для эффективного производства);

изменить систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отношений с региональными и муниципальными органами, коммерческими и общественными организациями).

Зарубежная практика изобилует опытом преодоления кризисности с использованием личностного фактора высшего руководителя. Менее обширен положительный российский опыт.

Примером быстрого и эффективного решения антикризисной задачи является комплекс мероприятий правительственной команды академика Е.М. Примакова осенью 1998 г., которой за два-три месяца (с сентября по декабрь 1998 г.) удалось прекратить лавинообразные разрушения финансово-банковской системы страны, острую стагнацию в промышленности, глубокие деформации товарного рынка. В последующем (в беседе на ТВЦ 7 февраля 2001 г.) Е.М. Примаков прокомментировал свои действия в период острого кризиса следующим образом: первое — надо было определиться в том, что не делать, а затем — решать по действиям.

В соответствии с методом Примакова в кризисных условиях генеральному менеджеру организации (фирмы) целесообразно начинать свою деятельность с составления списка работ и действий, которые не следует осуществлять на первом этапе антикризисной программы.

Это объясняется необходимостью не допустить фатальных управленческих ошибок в характерном для критического этапа кризиса состоянии высокой неопределенности, а именно:

— ругать предшественника;

— привлекать к ответственности и наказанию работников;

— осуществлять массовые увольнения;

— кардинально изменять оплату труда;

— одновременно увольнять группы ключевых менеджеров;

— задерживать уплату налогов;

— ужесточать отношения с региональными и местными нами;

— портить отношения с ближайшими помощниками (руководителями высшего звена) и др.

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры и состава кадров, повышение управленческого качества организации. В этом контексте одной из главных функций руководителя фирмы является повышение восприимчивости персонала к изменениям.

В силу характерной для всякой организационной системы инерционности, она естественным образом препятствует изменениям. Особенность «сползания» в кризисное состояние состоит в том, что этот процесс в наименьшей степени задевает инерционность организации, построенной по принципу экономии времени, и не препятствует постепенному «вытягиванию» ее жизненных сил. Напротив, продолжение спада требует значительных усилий по оживлению воспроизводственного процесса, который в силу поступательного развития цивилизации должен носить расширенный характер.

Как отмечал профессор А.И. Ансофф, «в ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, то есть когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Три основополагающих утверждения относительно системы:

— сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;

— сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;

— сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.

Таким образом, одной из центральных функций генерального менеджера в рамках реализации антикризисной программы становится подготовка управленческого персонала к осуществлению кардинальных изменений системы. Этого можно достигнуть следующими путями:

подобрать работников, подготовленных к осуществлению антикризисных мероприятий;

обучить персонал осуществлению изменений (повысить профессиональную компетентность);

комбинированно сформировать (набирать, перемещать) и обучить персонал для осуществления изменений.

Повышение уровня компетенции персонала в способности к осуществлению изменений тем не менее не означает его желания и автоматической готовности к коренной реорганизации структуры и системы фирмы.

Инерционные факторы все еще вызывают сопротивление изменениям. При этом наблюдается следующее явление. Обычно сопротивление персонала изменениям ослабевает по мере ужесточения агрессивных воздействий внешней среды и усугубления кризисности фирмы и, наоборот, усиливается по мере преодоления кризиса и перехода в сбалансированное состояние.

Указанные два аспекта (компетентность персонала и зависимость его сопротивления от состояния фирмы) в основном определяют линию поведения руководителя организации на различных этапах ее кризисного состояния (вхождение, стресс, выход).

На этапе острого кризисного состояния (организационного стресса) «первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия. Однако по мере выхода из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса».

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями). В ситуации, когда кризис неизбежен, А.И. Ансофф рекомендует руководителю следующую линию поведения в отношении персонала фирмы:

Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит.

До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию фирмы».

Практика показывает, что наиболее эффективным стимулом к консолидации персонала вокруг генерального директора является внешняя угроза, особенно такая, которая исходит по горизонтали (агенты деловой среды). Это объясняется тем, что неблагоприятные условия для фирмы в состоянии понять и оценить лишь небольшая группа специалистов (в основном в области финансов). Поэтому для основной части персонала источники такой угрозы невидимы и непонятны и, следовательно, не сообщают конкретной ориентации их позиции и поведению. Что касается субъектов (агентов) деловой среды, то они достаточно четко различаемы; их позиция и поведение также достаточно понятны большинству работников и поэтому дают довольно четкий ориентир для их отношения — сопротивление угнетающим фирму действиям конкретных внешних субъектов путем сплочения коллектива во главе с его руководителем.

Одной из функций генерального менеджера является убеждение персонала в преодолимости кризиса, поддержание в коллективе высокой энергетики. Руководитель просто обязан демонстрировать подчиненным уверенность в успехе и постоянно заряжать их такой уверенностью. Неуверенность «генерала» в успехе ставит под сомнение целесообразность его дальнейшего пребывания на этой должности.

В качестве российского варианта этой формулы поведения генерала можно предложить следующее: «Если не уверен, что влезешь в переполненный троллейбус, то отойди, уступи дорогу тому, кто уверен!».

При осуществлении функции выбора стратегии преодоления экономического спада руководитель должен определить состояние фирмы с точки зрения ее конкурентных преимуществ. В оценках М. Портера «конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты... Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания». В условиях, с одной стороны, избыточных фондов и кадров, с другой — острого дефицита денежных средств руководителю кризисной фирмы предпочтительно акцентировать внимание на стратегии дифференциации, поскольку это позволит в некоторой мере обратить выше названные недостатки фирмы (избыточные производительные силы) в ее конкурентные преимущества. Наличие высококвалифицированных кадров и оборудования позволяет в короткие сроки модернизировать изделия, добавив им ряд специальных (в расчете на различные группы клиентов) эксплуатационньгх качеств. Также фирма в состоянии взять на себя послепродажный сервис, обучение дистрибьюторов, дилеров, торговых агентов и т.п. На пользу стратегии первого этапа антикризисных мер указывает и то, что это направление действий получит поддержку персонала, поскольку расширит возможности его трудоиспользования в соответствии с квалификацией. Причем по мере расширения числа модификаций традиционных изделий руководитель фирмы может направить внимание персонала на поэтапное сокращение издержек производства, что, в конечном счете, сформирует базу для эффективной ценовой конкуренции.

Кризисные процессы в организации ставят ее руководителя перед необходимостью перестройки структуры и системы управления. Это одна из наиболее сложных и ответственных функций генерального директора. За него ее выполнить могут подчиненные только на этапе исследования, моделирования, проектирования. Но решать, принуждать к выполнению, преодолевать недовольство ущемленных работников всех уровней приходится именно генеральному директору. Практика показывает, что построение управленческих моделей происходит быстрее, когда руководитель фирмы участвует в этом с первых этапов, задает ориентиры, акцентирует внимание на проблемных задачах.