Проблемы совершенствования стимулирования и мотивации труда и пути их решения

В США система оплаты труда предусматривает следующее: рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем  механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом; при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно.

Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником; размеры  заработков инженерно-технических  работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального  соглашения между администрацией и соответствующим работником; премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда не отличаются гибкостью, не обладают достаточным  мотивационным эффектом и слабо  стимулируют повышение производительности труда.

Система оплаты труда  в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три - четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы  профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а, по крайней мере по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.

В японской фирме цели чаще всего формулируются в самом  общем виде и отражают главным  образом стратегию компании на данном временном отрезке.

Работа же сотрудников  оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок.

Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому работнику  японской компании, реализуется не только за счет сознательности, «преданности»  компании, воздействия «философии фирмы» и тому подобных «духовных ценностей», но и тем, что на каждого работника японской компании воздействует развитая и тщательно продуманная система стимулов, как материальных, так и моральных. Этому также способствует то, что каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого микро коллектива, внутренняя деятельность которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы. Важная роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для этого могут быть использованы и используются любые средства — от показной заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или перевода в менее благоприятные условия работы.

Повышенную эффективность  отдачи стимулирует также система  оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного  найма и медленного продвижения  оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей производственной деятельности. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.

В американских фирмах управляющий  имеет больше полномочий организовать процесс управления таким образом, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.

В Японии в условиях групповой  ответственности за результаты управленческой деятельности управляющий не может  по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу.

Таким образом, проведен анализ различных систем мотивационного управления, в частности американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей.

Изучение эффективных  приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность  их применения, при условии их адаптации  к специфическим условиям работы, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента в организации [14].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Экономическая эффективность  любого вида человеческой деятельности во многом определяется целями, которые преследуются, в их основе – потребности, интересы, стимулы субъектов труда. Методология их образования и функционирования глубоко и всесторонне исследована.

Мотивация как функция  управления реализуется через систему  стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Таким образом, следует  отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через  понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает  его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют  друг с другом, при использовании  стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

Знание мотивационных  теорий, а также методов мотивации  и стимулирования труда необходимо для любого руководителя. Ведь нужно не только заставить человека работать – нужно еще сделать так, чтобы эта работа была ему не в тягость, вследствие чего мы получим сильное улучшение качества продукции, а также уменьшится текучесть кадров, коллектив в фирме будет мобильным и легко управляемым. Именно поэтому умелая мотивация и стимулирование персонала так необходимы для любой фирмы. Компания, которая достигнет в этом компоненте знаний самых высоких успехов, будет способна показывать лучшие результаты, не даст возможности конкурентам производить продукцию лучше и в больших количествах. Работники, которые преданы своей фирме, дают возможность предприятию почувствовать успех и надежность в завтрашнем дне.

Сделанные выводы не являются окончательными. Они лишь соответствуют положению вещей на данный момент времени. Управление организацией и персоналом в частности – сложная и ответственная работа, и каждый руководитель должен учитывать все возможные факторы в разработке подобной программы. Именно в этом залог успешной работы сотрудников организации, а также эффективной деятельности в целом.

В заключение следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

 

 

Список используемой литературы

 

1. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2007-354с.
2. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. –М.: Слим, 2005-290с.
3. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008-287с.
4. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. -М.: Дело, 2004-304с
5. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. –СПб.: Наука, 2006-302с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2007-512 с.
7. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М.: Канди, 2006-345 ст.
8. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005-301с.
9. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005-298с.
10. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2008-398с.
11. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления.-2004.-№ 2.-С. 21-25
12. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем -Персонал.-2002.-№ 5.-С 15-17
13. Щукин В.“Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала//Человек и Труд.-2001.-№ 6.-С 8-15
14. Журавлев. В.П. Кулапов. М.Н. Сухарев. С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Деловая книга. Екатеринбург. 1998. 232с.
15. www.infortech.ru