Проблемы совершенствования стимулирования и мотивации труда и пути их решения

Далее необходимо одновременно решить проблему воровства на предприятиях, и еще больше смотивировать работника не делать этого. Для этого необходимо продавать работникам часть акций. Необходимо сделать так, чтобы благополучие каждого работника в большой степени зависело от благополучия завода. Тогда работники будут работать, как одна большая команда, в коллективе будет присутствовать дух равенства и братства, и фирма будет процветать.

Далее можно дать работникам возможность участвовать в управлении фирмой. Раз в три месяца работники каждого подразделения выбирать человека, который доложит руководству фирмы о конкретных недостатках или о недовольстве в данном подразделении. Это обеспечит хорошую обратную связь в организации, даст возможность работникам почувствовать свою значимость и важность на предприятии. Возможен так же вариант «спуска» центрального управляющего звена к рядовым сотрудникам, чтобы проконсультироваться с ними или же обменяться мнениями о том, как дальше строить политику компании в будущем. Такой метод успешно применяется во многих западных компаниях, что свидетельствует о его оправданности и целесообразности.

Таким образом, хотя на многих предприятиях и работает развитая система материального мотивирования, но ее следует подкорректировать, доработать, чтобы такой вид мотивации требовал меньше затрат, но при этом был более эффективен.

2.2 Добавление социально–психологических методов стимулирования и мотивации труда.

Следует отметить, что  во многих организациях психологическая служба либо плохо работает, либо психолога вообще нет. Это может приводить к тому, что мелкие конфликты и недоразумения в организации будут перерастать в ежедневные ссоры работников, будут происходить большие скандалы и выяснения отношений. Это может демотивировать работника так, что ничего больше не поможет. Работник тогда будет видеть только один выход – уход из организации. А это недопустимо, экономически невыгодно, увеличивает текучесть кадров, уменьшает общую квалификацию персонала. В организации нужно создать комнату релаксации, где работники после тяжелого рабочего дня смогут отдохнуть как морально, так и физически. Вполне оправданным будет создание специализированной кухни (в дополнение к буфету) на предприятии. Внедрение бытовой техники в специально оборудованном помещении повысит психологическую атмосферу коллектива, так как приготовление домашней пищи во время перерыва и собрание работников в одном месте даст положительную ответную реакцию на их работе. Так же можно ввести помимо перерыва, маленькие официальные остановки в работе, именуемые кофе-брейками. Конкретными вопросами создания благоприятной атмосферы в коллективе должно заниматься соответствующее подразделение.

Психологическая служба необходима также и для правильного  отбора персонала, при приеме людей  на работу, при расстановке людей  на определенные должности. Ведь невозможно умело использовать квалификацию и умения человека, не проанализировав полностью его склад ума, характер, сильные и слабые стороны. Поэтому создание активно работающей психологической службы просто необходимо. По крайней мере, можно ввести новую должность, а именно психолога. Создание дополнительного рабочего места в организации не станет непосильным бременем для нее, а выгода от такого нововведения будет реально ощутима. В идеальном варианте, конечно, надо рассмотреть создание целой службы.

Создав психологическую  службу, необходимо следить и за моральным развитием работников. Необходимо создать такую обстановку в организации, где будут осуждаться такие пагубные привычки, как пьянство, наркомания, курение. Это опять же работа психологической службы. Нужно создать кружки интересов, чтобы работники проводили свободное время не за бутылкой водки, а, например, за занятиями спортом, игрой в шахматы, или обсуждением прочитанной художественной и классической литературы. Таким образом, мы будем поднимать общий уровень физического и умственного развития у работников. Каждый человек будет вливаться в коллектив еще лучше, когда есть общие интересы и общие темы для разговора. Данные нововведения создадут благоприятную атмосферу среди работников, увеличат авторитет начальства. Работник не сможет уйти с такой работы, где у него много друзей, где его интересы поощряются. И, следовательно, уменьшится текучесть кадров, увеличится желание работника трудиться на благо фирмы. Стоит отметить факт того, что любой завод должен славиться качеством выпускаемой продукции, а качество напрямую зависит от всех людей низкого и среднего уровня производства. Повышая и стимулируя интеллектуальные интересы, мышление и т.д. предприятие сможет добиться того, что люди перестанут гнать брак просто по причине не соответствия бракованной продукции их моральным убеждениям, принципам и целям.

Таким образом, благодаря  этим социально – психологическим  методам мотивации персонала, реально заметно увеличить прибыль фирмы, а также сделать ее более устойчивой и экономически крепкой.

На многих предприятиях активно ведется набор молодых перспективных выдающихся специалистов. В таких специалистов активно вкладывают деньги, поощряют их обучение. Да, это все, безусловно, хорошо. Но в большинстве организаций не предусмотрена политика в отношении работников, уходящих на пенсию. Во многих развитых странах, если человек выходит на пенсию, то его к этому готовят. За 5 – 6 лет до выхода на пенсию работнику дают стажера, который всему учится у этого более опытного работника. И даже после ухода на пенсию, работник при желании всегда может придти на фирму поработать, или просто провести время в дружеской беседе. Тогда работник чувствует себя нужным организации и обществу даже после ухода на пенсию. Вот такую систему и нужно ввести. Тогда каждый работник будет знать, что предприятие позаботится о нем. Профессионал будет передавать свой опыт новичку в рекордно короткие сроки, а мотивация персонала будет только увеличиваться. Люди во многом перестанут бояться старости. Конкретно можно вводить различные социальные программы для работников, готовящихся уходить на пенсию. Помимо стандартного соцпакета, можно предусмотреть премии за выслугу лет, за качество работы, которое выполнял человек, за его заслуги перед предприятием. Это позволит создать штаб людей, которые покинут предприятие, но всегда будут готовы прийти ему на помощь в сложный период времени.

Далее необходимо качественно  улучшить условия труда людей. Сделать  помещения зимой более теплыми, а летом прохладными, хорошо освещенными и вентилируемыми. Нужно показать людям, что руководство действительно о них заботится. Тогда люди не будут пытаться отлынивать от работы, а будут исполнять ее качественно, и с удовольствием.

И наиболее важное – система  карьерного роста. Человеку очень тяжело будет работать с осознанием того, что, как ни будет он стараться, не сможет продвинуться по карьерной лестнице. Необходимо создать реальную систему карьерного роста, и на конкретных примерах показывать работникам, что даже самый простой служащий может стать руководителем фирмы при наличии у него необходимых навыков, умений и интеллекта. Когда работнику есть куда стремиться, он будет работать не покладая рук, идя к своей цели. Если же цели нет, то человек не видит смысла развиваться, останавливается в развитии. Естественно, это приводит и к снижению качества работы такого работника. Но, как только мы создадим хорошую систему карьерного  роста, на предприятии появится положительный дух соперничества, люди станут работать с большим энтузиазмом, более качественно. Карьерную лестницу надо создавать профессионально и с четкой классификацией ступеней. Очень важно решать вопрос того, кто именно будет заниматься продвижением работников наверх, при их заслугах. Ведь, как известно, если организации нуждается в новых кадрах или требует обновления текущих, она должна проводить поиск в первую очередь внутри. Возможно, высшему руководству следует модернизировать службу управления персоналом, добавить ей новые функции и задачи. Работники, зная об, захотят произвести впечатление на людей, которые будут заниматься анализом кадров. Впечатление должно будет производится качеством и быстротой выполняемой работы.

Таким образом, ввод в  использование новых организационно – производственных методов позволит с большей эффективностью мотивировать и стимулировать работников, что, в конечном счете, приведет к увеличению прибыли фирмы.

2.4 Применение системы стимулирования, используемой на зарубежных предприятиях.

В системе управления, самым эффективным в мировой практике считается метод стимулирования. Наиболее широко он применяется в Японии, на отдельных предприятиях США и Германии. Позиция наиболее передовых предприятий в настоящее время состоит в том, чтобы применять именно способы положительного воздействия, сокращая использование негативных мер.

Большое внимание специалистов во всем мире привлекают особенности  японской системы управления персоналом, использование которой обуславливает  достаточно высокую эффективность  функционирования крупных японских компаний.

Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различный руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность  по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить повышение по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее, но и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с коллегами по работе, т.е. доказать руководству, что именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность.

Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди  персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

Подобная система найма  имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда.

К негативным сторонам системы  относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия найма и продвижения, дискриминация большей части работников, невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

Кадровая политика в  фирмах США обычно строится на более  или менее одинаковых принципах  по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая  совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию  менеджеров, так же как и инженеров  и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в  узкой области знаний и поэтому  продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при  приеме на работу потенциальные кандидаты  проходят тестирование для выявления  профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма  работников.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.