Проблемы мотивации работников предприятий и организаций в современных условиях

• Экономические проблемы.

Экономические проблемы обусловлены следующими обстоятельствами:  низкий уровень заработной платы,  слабая связь результата и оплаты труда,  дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов.

Низкая заработная плата.

Ситуация с низкой заработной платой в России особенно остро встала в период перехода на рыночные отношения,  хотя проблема эта для нас не нова.

Еще в советское время    появился лозунг: «как платите,  так  и работаем».

Определенный уровень заработной платы формирует определенную интенсивность труда,  ответственность,  инициативность работника.  При сохранении в течение длительного времени низкого уровня заработной платы формируется особый тип трудового поведения работника (работать «от начальника до начальника», «прошел день – и ладно»),  а так же работать на нескольких работах. При этом основные силы отдаются той работе, на которой больше платят, на остальных работах – «держатся». Низкая заработная плата отучает работать. Повышение заработной платы на какую-то величину не решает проблемы качества труда,  так как она с точки зрения работника, все равно остается низкой   и не влияет на повышение их трудовой   активности.

  Как показали социологические  исследования,  двух –  трех  кратное повышение заработное платы   не ведет   к каким – либо существенным изменениям в отношении   к работе, так как работники рассматривают такое повышение как необходимое. Работник,  долгое время получавший низкую заработную плату,  постепенно опускается по качеству своего труда. Оказавшись в условиях более высокой   заработной платы и,  чаще всего, не поднимается  выше привычного уровня  в работе. Выведение работника из низкой заработной платы не только экономическая,  но и психологическая проблема.  Здесь необходимо решить вопрос о времени и границах заработной платы низкой,  средней и высокой. При этом представление об этих порогах будет различным у высококвалифицированных и низкоквалифицированных работников, наемных работников и работодателей.

Так,  опросы в разных регионах о приемлемом уровне заработной платы    показал, что в основном работающие считают,  что заработная плата должна быть выше существующей в 2-3  раза,  реже были мнения о 4-5  кратном превышении.  При этом опрошенные отметили,  что это не связывается с улучшением работы, заработная плата такой должна быть. Обеспечение связи результата и оплаты труда. Последние исследования подтверждают неизменность состояния,  при котором для российских работников не существует связи между результатом и оплатой труда. Так, в случае,  если работник будет работать с большей отдачей,  заработная плата изменится значительно    у 25,7%,  немного увеличится у 46,7%,  не изменится    -  у 23,8%  рядовых работников. В то время как при работе с меньшей отдачей, заработная плата значительно уменьшится у 27,6%,  немного уменьшится у 39%,  не изменится у 28,6%  рядовых работников. Таким образом, только каждый четвертый работник чувствует связь заработной платы с результатами труда.  В определенной степени это обусловлено в принципе низким уровнем заработной платы в России, что не позволяет заработной плате выполнять стимулирующую функцию.

Еще Ф.  Тейлор в начале прошлого века    для повышения  отдачи работников установил   прогрессивную оплату труда: при превышении нормы выработки – оплата по повышенной тарифной ставке. В настоящее время за рубежом   обеспечивают связь оплаты с результатами труда и повышают справедливость заработной платы,  используя такие схемы:  базовый оклад +

оплату за результат. Соотношение  по этим частям оплаты примерно 70 : 30. В  России так же приняли эту схему.  Только    уровень базовой    (гарантированной) заработной платой составляет  примерно 20 или 50%. Что явно искажает идею повышения мотивации к труду работников.

Дифференциация организаций  по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов.  Не вызывает сомнения,  что возможности мотивировать работника  со стороны предприятия во многом определяется положением на рынке и возможными ресурсами.  Например,  компания    «АЛРОСА»  или  «ГАЗпром» обладают   значительными ресурсами и могут позволить   платить достойную заработную плату и предоставить своим работникам расширенный  социальный пакет. В то же время, небольшие коммерческие фирмы чаще всего стараются уйти даже от элементарного социального    пакета  (оплата больничных листов,  оплачиваемый отпуск), закрывая всю мотивационную политику только более-менее высокой заработной платой. Бюджетные организации имеют ограниченные ресурсы для повышения заработной платы, но всегда предоставляют социальный пакет   в соответствии с Трудовым кодексом, достигая повышения мотивации к труду работников, при низкой заработной плате   более высоким уровнем социальной защиты.

В настоящее время в  России одним из решающих факторов при выборе компании для работы является и социальный пакет.  Работники проявляют большее желание работать в крупных компаниях, где помимо основных социальных льгот предоставляется и возможность стажировок и обучения за рубежом. Естественно такое возможно только в крупных или иностранных компаниях. В результате этого бюджетные организации и небольшие компании  могут терять высококвалифицированных специалистов. Социально-психологические    проблемы.  Эти проблемы связаны с влиянием социальной защиты на мотивацию,  профессиональная демотивация,  особенности российского менталитета. Влияние социальной защиты на мотивацию к труду. Считается,  что самые элементарные потребности являются самым сильным мотиватором. Высокий уровень социальной защиты демотивируют работников. С другой стороны,  само отсутствие элементарной социальной защиты –  тоже демотивирует.  В российском варианте установленная государством минимальная заработная плата, которая примерно в 4  раза ниже прожиточного минимума  (тоже очень минимального по цивилизованным меркам),  является всеобщим демотиватором.  Проблема здесь еще и в том,  что такой минимум позволяет работодателю получать сверхприбыль за счет экономии на заработной плате. Развитые страны сталкиваются с тем,  что чрезмерная социальная защита тоже демотивирует работника.  В частности,  в Германии работодателей привлекает прием работников не в штат, а прием по договору. Связано это с тем, что в Германии невыгодно увольнять работника, даже если он не выполняет в полной мере   своих обязанностей, так как работодатель должен выплачивать ему пособие по безработице.  Сотрудники защищены как в социальном,  так и в правовом плане,  что их демотивирует к высокопроизводительному труду.

• Профессиональная демотивация.

 Профессиональная демотивация  или профессиональная деструкция –  это изменение сложившейся структуры деятельности и личности, негативно сказывающееся на профессиональной деятельности,  продуктивности труда, взаимодействии с коллегами. Многолетнее выполнение одной и той же профессиональной деятельности приводит к проявлению профессиональной усталости,  возникновению психологических барьеров, обеднению способов выполнения деятельности,  утрате профессиональных умений и навыков,  снижению работоспособности.  Такие явления свойственны некоторым профессиям,  работа по которым связана с людьми:  для врачей,  педагогов,  работников сферы обслуживания,  правоохранительных органов,  госслужащих,  руководителей, менеджеров,  предпринимателей.  В частности у менеджеров  (распространенной в рыночной экономике специальности)  происходит сдвиг мотивации на цель,  результат любой ценой,  либо при не достижении цели –  крайняя пассивность поведения. Исследователи данной проблемы отмечают,  что деформации развиваются под влиянием условий труда и возраста.  Деформации искажают личностный профиль персонала и снижают продуктивность труда.

 

• Особенности российского менталитета.

Еще один круг проблем мотивации  труда связан с российским менталитетом. Как отмечают многие авторы,  российский работник нерационален в своем поведении. Его часто увлекает результат без четкого    понимания достижения цели,  необходимых ресурсов,  оценки своих возможностей  (действует по принципу: «ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится»). В результате возникают проблемы при разработке систем стимулирования.  По сути своей системы стимулирования рациональны:  достижение определенного результата –  определенная оплата.  При иррациональном поведении работника сложно подобрать те стимулы, которые реально приведут к необходимым результатам. Для российского работника оказывается не всегда приемлемым решение проблемы управляемости и повышения мотивации к труду через усиление контроля за его поведением.  Разработка контролируемых параметров –  тупиковый путь.  На каждый новый контролируемый параметр работники ответят своей изобретательностью.

• Управленческие проблемы.

 Отмечено, что национальные различия в управлении связаны с социокультурными и социально-психологическими особенностями работника. В свое время Н.А.  Бердяев отмечал,  что Россия –  самая безгосударственная, анархическая страна,  и в то же время –  самая бюрократическая.  В связи с этим авторитарный стиль имеет глубинную основу –  средний российский человек уходит от ответственности,  стремится подчиниться сильной власти.  Поэтому авторитарный, административный стиль управления остается для России предпочтительным. В современном обществе человек – главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании.  Поэтому на первое место выходит вопрос    не повышения гибкости процесса труда,  а гибкости механизма его эксплуатации,  выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости. Помимо этого имеет значение не просто расширение самоуправления работников как условия демократизации,  а соучастие их в решениях по поводу самовозрастания капитала,  а фактически делегирования работникам функции самоэксплуатации. Для этого руководитель должен быть не просто профессионалом,  но и лидером, имеющим свою управленческую команду.  Такой стиль –  условие преодоления бюрократических барьеров в организации,  средство интеграции усилий персонала. Поэтому с формированием    мотивации к труду все больше связывается    переход от административного стиля управления к лидерскому.  Именно учет этого обстоятельства может обеспечить адекватное управление поведением работников.

• Проблемы нравственного порядка.

Нравственный аспект проблем  мотивации труда связан с воровством на предприятиях. Проблема воровства работников на предприятиях является не только российской. Ежегодно потери США от воровства служащих оценивается в сумму  от 30 до 50%  потерь бизнеса в процессе функционирования.  В России эту проблему связывают с особенностями российского менталитета. Около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой.  Связано это с тем,  что раз работнику недоплачивают,  он имеет полное моральное  право «добрать» то, что недоплатили, работник «берет законное». При определенных условиях (наличие учета, контроля и т.д.), и при повышении общего уровня заработной платы и социальных выплат происходит снижение уровня воровства.

 

2.2 Практические  советы успешного мотивирования  персонала

 

Для успешного мотивирования  персонала можно дать следующие  практические советы:

1.Учесть советы предшественников. Необходимо ознакомиться с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслоу. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

2. Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

3. Узнать чего люди  хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось).

Например, хотят ли они:

- более интересной работы?

- более квалифицированного  руководства? 

- больше возможностей  увидеть конечный результат своей  деятельности?

- большего участия? 

- большего признания? 

- большей конкуренции? 

- больше возможностей  для развития?

4. Проявление интереса  к работе.

 Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

5. Устранение мешающих факторов.

Определить, что мешает успешной мотивации — это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них  можно легко устранить; другие потребуют  большего планирования и времени.

6. Проявление заботы.

Если культура работы допускает  возможные ошибки и терпима к  промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они  могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений  оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может  получить адекватную поддержку.

7. Осторожнее с денежными  поощрениями. 

Многие люди говорят, что  они работают за деньги, и в разговоре  требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода  подъема это придется повторять  снова и снова. Дополнительные выплаты  могут быть эффективны для привлечения  новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников  на более эффективное использование  своих способностей.

8. Принятие решения.

 Выслушав сотрудников,  необходимо сделать шаги к  изменению политики и позиций  организации. Пусть новая политика  будет гибкой и учтет пожелания  штата. 

9. Управление изменениями.

 Принять политику –  это одно, а совсем другое –  применить её. Если немотивируемость  уже укрепилась, потребуется пересмотреть  весь стиль управления в организации.  Один из самых естественных  инстинктов человека – сопротивляться  переменам, даже если они могут  приводить к улучшению. Так  что от способа, которым будут  внедряться изменения, будет очень  сильно зависеть их успех или  провал 

10. Понять предпочтения  в обучении.

Перемены немыслимы без  обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд  в своей Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:

- активисты: любят принимать  участие во всем новом. Не  любят оглядываться назад, наблюдать  и быть беспристрастными;

- теоретики: любят рассуждать  теоретически. Не любят заниматься  чем-то, не имея на то четких  целей и причин;

- мыслители: любят посидеть  и всё обдумать. Не любят, когда  на них оказывают давление  в принятии решений; 

- прагматики: им нужно  видеть связь между темой и  выполняемой работой. Лучше всего  они усваивают то, что могут  опробовать на практике.

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

11. Обеспечение обратной  связи.

Обратная связь – один из наиболее важных элементов в цикле  мотивации. Не нужно заставлять людей  ждать вестей о том, насколько  успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие  следующие шаги к достижению целей  придется сделать.