Проблемы мотивации и стимулирования в АКБ Банк Москвы и пути их решения

11. Сберегательные фонды  – организация сберегательных  фондов для работников предприятия  с выплатой процентов не ниже  установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

12. Организация питания  – выделение средств на организацию  питания на предприятии, выплату субсидий на питание.

13. Продажа товаров, выпускаемых  организацией или получаемых  по бартеру – выделение средств на скидку при продаже этих товаров.

14. Стипендиальные программы  – выделение средств на образование.

15. Программы обучения  персонала – покрытие расходов  на организацию обучения (переобучения).

16. Программы медицинского  обслуживания – организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.

Таким образом, стимулирование труда представляет собой способ управления трудовым поведением работников, состоящих в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия их образа жизни, используя мотивы, движущие его деятельностью. Мотивация – деятельность, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Анализ  методов мотивации и стимулирования  в организации

В настоящее время банки  работают в непростых экономических  условиях. Для того чтобы банк мог  нормально функционировать в  этих труднейших условиях, надо иметь, прежде всего, эффективную систему управления, в том числе управления персоналом. Управление персоналом любого банка направлено на то, чтобы организовать своих сотрудников оптимальным способом для достижения наивысших экономических результатов.

Мотивационная и стимулирующая составляющая является основой внутренней политики банка. Отсутствие мотивов сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям: низкий профессиональный уровень персонала; безинициативность сотрудников; неудовлетворительный морально-психологический климат в коллективе; чрезмерно высокая текучесть кадров; низкий уровень исполнительной дисциплины; высокая конфликтность как между руководителем и подчинёнными, так и между самими сотрудниками; негативное и халатное отношение к труду; организационная неразбериха; низкий уровень межличностных коммуникаций, нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд; негативное отношение персонала к деятельности руководства и неуважение к принятым решениям с его стороны, неудовлетворенность работой сотрудников, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.

В процессе работы сотрудников  банка затрагивают факторы, непосредственно  влияющие на мотивацию:

• регулярный контроль текущего уровня знаний сотрудников;
• неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года);
• высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения;
• длительная работа на компьютере и монотонность;
• работа в режиме сверхурочного времени;
• строгая регламентаций всех трудовых процессов;
• негативные психологические состояния (стресс, раздражительность, сильное утомление, и т. д.);

Необходимо разрабатывать  систему мотивации с учетом особенностей банковской работы.

Наиболее значимым для  работников считается наличие в кредитной организации социального пакета, который может быть представлен в денежной и неденежной форме.

Социальный может включать:

a) дополнительные  пособия (за неотработанное время):

- отпуск;

- оплата больничных  листов;

- выплаты при  увольнении;

- пособия по безработице;

б) выплата страховок:

- страхование жизни;

- страхование от несчастных случаев;

- медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др.

с) пенсионные программы.

Оплата труда имеет  самую высокую степень влияния  на трудовую мотивацию. Существуют различные типы схем оплаты труда банковских работников, помимо должностного оклада:

1. Премии. Осуществление денежных выплат за выполнение работником (подразделением или банком в целом) определенных задач банка.

2. Комиссионные — получение процента от суммы сделок (относится прежде всего к кредитным менеджерам). Комиссионные могут быть использованы как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составлять заработную плату сотрудника.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника. Например, премии за верность компании, которыми награждают работников, проработавших в банке определенное количество времени.

4. Программы разделения прибыли. Данные программы предполагают получение сотрудником определенного процента прибыли компании.

Материальные выплаты, зависящие  непосредственно или косвенно от результатов труда, выступает весовым  фактором мотивации. Сотрудники должны иметь ясное представление за что они получают вознаграждение. Премии, бонусы, разовые выплаты легче поставить в зависимость от работы банковских служащих. Но при этом необходимо учитывать периодичность выплат. В случае, если бонусы будут выплачиваться редко, психологически они перестают расцениваться как реальная часть дохода. А если бонусы будут выплачиваться часто, но в небольшом размере, то это хоть и повысит удовлетворенность трудом, но не окажет существенного влияния на мотивацию. Поэтому необходимо чередовать размер и периодичность выплат, учитывая степень ответственности и сложности работы банковских служащих.

Материальная мотивация  обязательно должная подкрепляться  другими инструментами.

Мотивация банковских работников неразрывно связана с развитием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Работа в дружном, сплоченном коллективе положительно отражается на результатах совместной деятельности. Благоприятный социально-психологический климат характеризуется доверием, оптимизмом, взаимной поддержкой и вниманием со стороны коллег. Коллективная работа — одна из особенностей банковской работы, поэтому социально-психологическому климату необходимо уделять большое внимание.

Положительно на банковскую деятельность влияют благоприятные  условия труда. Выделяют следующие факторы условий труда:

- санитарно-гигиенические — температурный режим, освещение, влажность, атмосферное давление, вибрация, различные виды излучений, загрязненность пылью и т. п.;

- социально-психологические — организация рабочего места, темп работы, режим труда и отдыха, физическая нагрузка, монотонность работы, нервно-психическое напряжение, функциональные качества оборудования и т. п.;

- эстетические — архитектурно-художественное оформление интерьера (мебель, озеленение, цветовая гамма, предметы декоративно-прикладного искусства).

Достаточно действенным  инструментом в системе мотивации труда банковских служащих считаются моральные стимулы. Они могут осуществляться по двум направлениям:

- Поощрение — знаки внимания, символы отличия, комплименты, похвала, грамоты, награды и т. д.

- Порицание — замечания, выговоры, штрафы и т. д.

Таким образом, на мотивацию персонала банка большое влияние оказывает развитие корпоративной культуры, которая предполагает признание миссии, целей и ценностей банка работником, а также его активное участие в разработке стратегических целей и действия для их реализации. Благодаря сильной корпоративной культуре организация создает систему социальной стабильности, помогает сплачивать коллектив, создавая благоприятный психологический климат.

Для того, чтобы моральный стимулы имели ощутимый эффект, необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику и широкий спектр всевозможных мер стимулирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проблемы  мотивации и стимулирования в  АКБ Банк Москвы и пути их решения

Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики.

Система мотивации труда банковских работников должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка. А правильное сочетание материальных и нематериальаных рычагов мотивации будет способствовать созданию эффективной системы мотивации труда.

Резервы усиления мотивации труда должны быть в области продвижения по службе и ротации кадров. Перспективы карьерного роста — очень важный фактор, который позволяет сохранить сотрудников на местах, и стимулирует их уверенно работать дальше. Повышение квалификации банковских работников эффективно тогда, когда носит регулярный характер. Считается, что для поддержания мотивации персонала на должном уровне и устранения в этой связи только лишь фактора однообразия банковских операций, необходимо подвергать ротации банковский персонал каждые три года.

Важным фактором, воздействующим на стабильность коллектива и стимулирующим  повышение результативности труда, является компенсационный пакет, который должен быть предложен компаниями своим сотрудникам.

Система стимулирования работников должна включать в себя долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные, с одной стороны, законодательством о труде, а с другой — спецификой и возможностями компании:

• жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты);
• страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.);
• личное страхование/ссуды;
• дополнительное медицинское страхование;
• бесплатное медицинское обслуживание работников;
• предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи;
• оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на бензин);
• компенсация расходов на питание в течение рабочего дня (оплата обедов);
• премии различного рода;
• бонусы;
• частичная оплата расходов на образование и повышение квалификации.

Предоставляемые льготы и  реализуемые социальные программы являются важными факторами привлечения и удержания сотрудников в организации, повышения их удовлетворенности от работы в компании.

Следует отметить, что центральные офисы банков выделяют мало средств на повышение квалификации сотрудников филиалов. Это в перспективе может увеличить текучесть кадров.

Рекомендуется применять в банке следующие  методы мотивации и стимулирования персонала:

1. Материальное  вознаграждение. В банке можно  было бы, почти не меняя существующую  в банке систему оплаты труда, ежемесячно осуществлять индивидуальное начисление заработной платы, гибко изменяя ее в пределах установленной в штатном расписании “вилки”. Со временем можно было бы также использовать и идею участия работника в прибылях и ряд других эффективных форм.

Очень важно, чтобы  переменная часть материального  вознаграждения не являлась коммерческой тайной. Тогда она будет не только материальным поощрением, но и сыграет роль морально-психологического фактора: весь коллектив должен видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремление работника расширять свою профессиональную “нишу”, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.

2. Морально-психологические  стимулы. В частности, можно  предложить следующее:

- положительная  оценка работы сотрудника на собрании коллектива или совещании, проводимом руководством банка или подразделения;

- благодарность  в приказе по банку с занесением  в трудовую книжку;

- благожелательная  оценка, похвала руководителей при  личном общении с сотрудником  в ходе формального собеседования или неформальной беседы;

- привлечение  сотрудников к процессу реального  управления банком. Работник должен  быть вовлечен в процессы анализа,  прогнозирования, планирования, создания  стратегии и тактики, организации  и контроля работы банка. Тогда он почувствует свою причастность к работе банка в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений.

3. Развитие горизонтальных связей между подразделениями банка. Связи осуществляются в виде обмена между подразделениями знаниями, технологиями, идеями, оценками, документами, текущей информацией. Формы взаимодействия должны выбираться исходя из конкретных требований практики, интересов каждого сотрудника.

4.  «Двойная лестница » карьеры сотрудников.  Это означает, что специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после главного специалиста могла бы, например, следовать должность “специалист банка” или “советник председателя правления”, что по статусу, окладу, и пр. соответствовало бы должности начальника отдела. Затем следовали бы должности “старший специалист банка” или “старший советник” и т.д.