Проблемы эффективного делегирования полномочий

В организациях полномочия делегируются не индивидууму, а занимаемой им должности. Успешное делегирование полномочий требует сбалансированности в системе  ответственности, полномочий и подотчетности. Система делегирования полномочий представлена взаимосвязанными компонентами:

Рис. 1.4 Компоненты системы делегирования [18, с.124]

 

Продуманное планирование, хорошая  подготовка и руководство, сбалансированность ответственности, полномочий и подотчетности являются залогом эффективности системы делегирования.

Делегирование полномочий приближает принятие решений к месту  их реализации, а, следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает  растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Для правильного делегирования  полномочий необходимо рассмотреть  основополагающие принципы делегирования [24, с.25-27].

•  Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы  разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие  должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

•  Принцип функциональной дефиниции

Структурное деление  — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого  из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

• Скалярный принцип

Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в  организации. Чем отчетливее линия  должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие  для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

• Принцип уровня полномочий

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

• Принцип единоначалия

Одним из основных принципов  управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность.

• Принцип безусловной ответственности

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

• Принцип соответствия полномочий и ответственности

Поскольку у полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

Принципы делегирования  полномочий являются основополагающими  для правильного делегирования  полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование  будет неэффективным, организация  нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Однако все эти принципы касаются качественной стороны в отношении делегирования полномочий. Поэтому измерить их эффективность достаточно сложно. На основании собственных знаний автор работы попытался разработать свои критерии, с помощью которых можно сделать количественную оценку эффективности делегирования полномочий на предприятии.

Оценка эффективности  делегирования полномочий - сложная  экономическая категория. Она характеризуется  определенными критериями и показателями.

Обычно, когда рассматривают вопрос об эффективности делегирования полномочий, прежде всего имеют в виду адекватность достигнутых в процессе ее осуществления результатов намеченным целям, степень приближения результата к цели с одновременным учетом производственных затрат (времени, материальных и денежных средств, трудовых ресурсов).

С учетом этого положения  критерием эффективности делегирования  полномочий будет соотношение достигнутого результата к поставленной цели. Если достижению поставленной цели можно дать количественную оценку, то критериями оценки эффективности делегирования будут являться:

• объем выполненных работ  за 1 условную единицу времени;
• денежное выражение объема выполненных работ.

Если достижению поставленной цели нельзя дать количественную оценку, а можно только сказать, достигнута она или нет, то критериями оценки эффективности делегирования будут являться:

• время, затраченное на выполнение 1 единицы объема работ;
• деньги, затраченные на выполнение единицы объема.

Таким образом, предлагаемые методические основы определения эффективности делегирования полномочий дают возможность сквозной оценки, т. е. приемлемы на различных уровнях управления организации, а также количественно определимы, что позволяет оценивать выполнение поставленных задач в организации в динамике.

 

 

1.3. Препятствия к эффективному делегированию и пути их преодоления

 

Для развития процесса делегирования  полномочий существует объективная  причина  -  необходимость разделения труда в организации, что способствует повышению производительности труда и росту экономической эффективности деятельности организации. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволяет определить наиболее основные недостатки современного использования делегирования в деятельности  организаций.

Проанализировав источники  [11, 22], в том числе и работы У. Ньюмена, основные недостатки эффективного использования делегирования в деятельности  организаций, можно сформулировать следующим образом:

1. Особенности психологии  руководителя:

• склонность давать возможность делам идти своим чередом;
• отсутствие единообразия в управленческих решениях, вызванное индивидуальным подходом к реализации поставленных задач;
• отсутствие доверия к подчиненным. Если это проявляется в поведении руководителя, то и его подчиненные будут вести себя соответствующим образом. Они чувствуют себя неуверенно и не проявляют инициативу, что еще больше вызывает недоверие у руководителя;
• опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки);
• опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ, потери собственного авторитета или статуса.

Пути решения:

• создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным;
• определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния;
• оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

2. Профессиональная некомпетентность руководителя:

• неспособность руководить. Руководитель, выполняя оперативную, повседневную работу подчиненных, не уделяет должного внимания стратегическим, перспективным задачам, которые касаются прежде его самого. В свою очередь это не дает ему возможность эффективно распределять задания между подчиненными;
• неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;
• неумение менеджеров чётко определять задачи и круг обязанностей. Отсутствие ясности в том, что делегировать: обязанности, права или ответственность.

Пути решения:

• доверить решение данных проблем подчиненным, более компетентным в данной области. Руководитель, находясь в неведении общей картины дел, только вредит компании. Следует делегировать «темную» сторону дел починенным, давая им возможность учиться, развиваться и становиться частью организации;
• установить паритет между правами и ответственностью.

Для того чтобы подчиненным  сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для  выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями.

3. Стиль руководства:

• игнорирование знаний и способностей специалистов, связанное с известной самостоятельностью управляющих в принятии решений;
• ориентация не на дело, а на личности (ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы).

Пути решения:

• в отношении к подбору персонала руководителю следует относиться с особой тщательностью, необходимо привлекать работников перспективных, дальновидных, умеющих прогнозировать и анализировать происходящие процессы в макросреде, на которых можно положиться в решении сложных задач для достижения поставленной цели;
• ориентироваться на дело, а не на личности. В случае возникновения больших коммуникационных конфликтов – уволить подчиненного;
• учитывать мнение узкоспециализированных работников при принятии решения.

4. Экономические соображения:

• боязнь риска. В результате делегирования полномочий возникают дополнительные проблемы, например, касающиеся коммуникации с третьими лицами, а также возможность излишней траты временных и материальных ресурсов;
• стремление ряда управляющих к экономически неоправданному саморасширению в рамках руководимых ими отделов, что, нарушая принцип объёма контроля, подтачивает всю систему внутрифирменного управления, ведёт к тому, что отделы становятся неуправляемыми.

Пути решения:

• риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.