Проблемы эффективного делегирования полномочий

ВВЕДЕНИЕ

 

Менеджмент иногда называют искусством делать работу чужими руками. В значительной степени это так, ведь делегирование полномочий —  распределение задач между отделами и сотрудниками отделов — одна из центральных концепций менеджмента. Но на практике передача подчиненным даже небольшой доли задач и функций руководителя часто вызывает затруднения.

Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный менеджер. В это же время  без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя. Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику, что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы. Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем.

Актуальность написания  данной работы обусловлена рядом  проблем, которые не позволяют современным  руководителям в полной мере использовать делегирование полномочий в своей деятельности.

Во-первых, из-за безграмотности современных руководителей, связанная  с незнанием того, как правильно  и чётко определить задачи и круг ответственности перед своими подчинёнными.

Во-вторых, некоторые  руководители неохотно делегируют или  совсем отказываются от делегирования полномочий, поскольку  они не доверяют починенным, боятся риска или считают, что могут сами сделать работу лучше. В противовес им существуют руководители, которые наоборот, выбирают для себя только несколько задач, а остальные делегируют подчинённым. Люди, в этом случае, испытывают значительные перегрузки.

В-третьих, многие менеджеры  считают, что делегирование может  осуществлять только директор предприятия, а руководители других рангов этого  права лишены, либо этот метод для них неприемлем.

Целью работы является предоставление авторских рекомендаций по повышению эффективности делегирования полномочий на  примере компании ООО «X».

В соответствии с поставленной целью исследования были сформулированы следующие задачи:

1. Изучить сущность и проанализировать ключевые элементы, составляющие процесс делегирования полномочий;
2. Оценить эффективность использования делегирования полномочий ВОО «Молодая Гвардия Единой России», выявить преимущества и недостатки;
3. На основании проведённого исследования разработать предложения о возможности и целесообразности использования делегирования полномочий, с целью повышения эффективности управленческой деятельности ВОО «Молодая Гвардия Единой России».

Объектом исследования в данной работе выступает ВОО «Молодая Гвардия Единой России».

Предметом исследования является процесс делегирования полномочий.

Курсовая работа состоит из введения, двух основных глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

1. Понятие делегирования полномочий и их виды

 

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все  возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в  круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой  выработку стратегии, контроль и  общее управление, он передает решение  менее значительных проблем, необходимые для этого права конкретным подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате, в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х  гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение  на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование – в  общем, это перепоручение части  работы нижестоящему должностному лицу, независимо от характера самой работы [5, с. 271]. Но следует отметить, что должностное лицо также принимает на себя ответственность за выполнение обязанностей. Поэтому делегирование полномочий – это передача части прав от вышестоящего должностного лица  к нижестоящему, которое, принимая эти права, принимает на себя ответственность за них [16, с. 218]. Однако делегирование полномочий – это не только перекладывание неприятных заданий на плечи других, но и предоставление подчиненным права  принимать решения и действовать от имени руководителя [9, с.261].

На основании данных трактовок, можно сделать вывод, что:

делегирование полномочий – это передача обязанностей и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение, а также это предоставление подчиненным права принимать решения и действовать от имени руководителя.

Выделяют два вида делегирования полномочий:

1. передача полномочий на длительный срок (генеральное делегирование) – руководитель поручает подчиненному постоянное самостоятельное выполнение конкретной задачи. Это функциональное закрепление может быть оформлено документально – приказом, распоряжением, дополнением к должностной инструкции;
2. передача полномочий для разового выполнения задачи (разовое делегирование) – задача остается в функциональной сфере руководителя [9, с. 262].

Важно отметить, что делегирование задач подчиненным вовсе не означает, что им будут переданы все необходимые полномочия. Какую их часть оставить за собой, решает руководитель.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы [18, с.219].

Выделяют три степени  ответственности:

• низкая – это ответственность только за порученное дело при условии, что оно не может привести к аварии, поломкам, браку и иным последствиям, могущим повлечь за собой прерывание производственного процесса;
• средняя – ответственность за денежные средства, за безопасность подчинённых, за материальные ценности и документы;
• высокая – это общая ответственность руководителя предприятия и подразделений.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована.

Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать  ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач [9, с.134].

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий. [2, с.201].

Различают 2 вида полномочий  [4, с. 313-320]:

• линейные полномочия;
• штабные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней   управления организации, называемую цепью  команд.

 

Рис. 1.1 Цепь команд  [2, с. 202]

 

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рис. 1.2 Классификация штабных полномочий [2, с. 203]

 

Проанализировав данные источников [6, с.317; 8, с.151; 9, с. 79], можно  классифицировать  виды полномочий таким образом:

• распорядительные – состоят в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются;
• функциональные – осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям;
• рекомендательные – могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям. Эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Этими полномочиями могут обладать специалисты, консультанты, референты и др.;
• координационные – реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, обладающие такими полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать и координировать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры для достижения целей организации;  
• контрольно-отчётные полномочия – помогают осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции;
• согласительные – состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает своё мнение, в пределах своей компетенции, к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Таким образом, полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и командовать людьми (ее работниками). Иногда полномочия понимают более широко, включая и право самостоятельно определять свои цели и задачи (задания), а также принятие самостоятельных решений по различным вопросам.

Рассмотрев понятия  и виды полномочий, можно перейти  непосредственно к изучению процесса их делегирования, а также к основополагающим критериям оценки эффективности делегирования полномочий.

 

1.2.  Процесс делегирования полномочий и критерии оценки его эффективности

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

 Делегирование есть  не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями, а также загруженностью подчиненных.

Процесс делегирования  полномочий обычно тщательно планируется  отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Схематично процесс  делегирования полномочий можно отобразить тремя этапами.

 

Рис. 1.3 Этапы процесса делегирования полномочий [7, с.69]

 

Первый этап делегирования  полномочий предполагает поручение  работникам индивидуальных конкретных заданий.

Второй – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

Третий – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания [23, с.121].

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса [16, с.211].