Проблемные ситуации в разработке и принятии управленческих решений (описание и анализ проблемной ситуации) на ООО «Адидас»

Для оценки корпоративной культуры ООО «Адидас» будут использованы следующие методики:

- определение  типа корпоративной культуры  с использованием классификации  Джеффри Зоненфельда;

- характеристика  корпоративной культуры организации  при помощи аспектов, выделенных  Гертом Хофштеде;

- социометрический  метод с использованием анкеты  «Аспекты корпоративной культуры»;

Корпоративная культура в ООО «Адидас» сформирована должным образом. Это отражается в таких банальных вещах, как  форма для персонала, общий стиль  поведения, основанный на доверительном  отношении друг к другу и взаимовыручке. Специфика корпоративной культуры здесь проявляется в отсутствии рамок между должностями в  общении. То есть, менеджеры магазинов, прочий управляющий персонал общаются с коллегами по работе исключительно  на «ты».

В соответствии с классификацией Джеффри Зоненфельда корпоративная культура ООО «Адидас» принадлежит к типу, который носит название «Клубная культура» (club), поскольку здесь имеет место командная работа. Повышение в должности получают только работники ООО «Адидас», при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно.

В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «Адидас» можно охарактеризовать следующим образом:

 

Аспект	Характеристика
Непринятие неопределённости	В ООО «Адидас» имеет место высокая  степень непринятия неопределённости. Это объясняется желанием персонала  работать в четких и ясных организационных  структурах; невозможно нарушение правил.
Дистанция власти	В ООО «Адидас» преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем: принятие любого решения  в организации возможно только после  обсуждения с окружением; каждый сотрудник  имеет право высказать свою точку  зрения; руководители и подчиненные  общаются на «ты»; одинаковые правила  для всех.
Индивидуализм - коллективизм	В данной организации наблюдается  главным образом коллективизм. Это  отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с  семьёй.
Мужественность – женственность	В ООО «Адидас» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

 

Ещё один метод, который использовался в ходе анализа корпоративной культуры ООО «Адидас», это социометрический метод, а именно опрос персонала  с использованием теста «Аспекты корпоративной культуры» (приложение 3). В опросе приняли участие все без исключения сотрудники организации. Результаты опроса представлены графически в виде диаграмм (приложение 4).

Подводя итог, хотелось бы отметить, что ООО «Адидас» достойно выдерживает конкуренцию, привлекает всё больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. Но несмотря на такое положение вещей, корпоративная  культура ООО «Адидас» имеет ряд  как положительных, так и отрицательных  моментов. Рассмотрим некоторые из них:

- В организации  присутствует ориентация, главным  образом, на результат. С одной  стороны, это правильно, но  не стоит забывать и о человеческом  факторе. Без должного внимания  сотрудникам ни одна компания  не достигла успеха;

- сотрудникам  выдаётся форма, она играет  определённую роль в сплочении  коллектива. Издаётся корпоративная  пресса, посредством которой каждый  сотрудник может поделиться опытом, высказать своё мнение. Это относится  к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация  уделяет внимание мнению своих  работников;

- ещё один  негативный момент – нормы  и правила, принятые в ООО  «Адидас», навязаны руководством  против воли сотрудников. Принятые  нормы и правила направлены, прежде  всего, на дисциплину и сосредоточение  сотрудников на своей работе;

- ещё один  недочёт – ритуалы (в частности,  проведение торжественных событий)  носят больше формализованный  характер, не имеют своей целью  укрепление корпоративного духа  и поддержание корпоративной  культуры организации;

- в ООО  «Адидас» отсутствует слаженная  команда, дружный коллектив;

- иерархия  ценностей, разработанная руководством  организации, адаптирована к экономическим  условиям родной страны ООО  «Адидас», Германии, и не имеет  ничего общего с российской  реальностью. Отсюда несовпадение  интересов «чего хотят работники»  и «что предлагает руководство».

В целом, корпоративная  культура ООО «Адидас» определяется как сильная. В данной организации  уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечёт за собой не соответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель – развитие, а оно не возможно без определённых инвестиций в персонал.

При анализе негативных моментов корпоративной  культуры было решено использовать следующие  направления её совершенствования:

- создание эффективной команды через совершенствование личности руководителя;

- совершенствование иерархии ценностей работников.

 

3. Основные направления совершенствования корпоративной культуры организации ООО «Адидас»

 

3.1 Процедура создания рабочей команды организации

 

В ходе анализа  корпоративной культуры ООО «Адидас» был выявлен ряд недостатков, среди которых – отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочёт может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:

- упразднение  норм трудового дня, согласно  которым сотрудникам запрещены  какие-либо межличностные контакты  помимо рабочих моментов. Это  позволит коллегам получше узнать  друг друга, появится сработанность  в коллективе, поскольку сотрудники  получше узнают характер друг  друга, соответственно, будет ясно  трудовое поведение, как следствие,  подход к тому, или иному сотруднику;

- руководству  следует позволить развиваться  в коллективе своим традициям  и нормам, не навязывая их сотрудникам  против воли. Выработка совместных  ритуалов повысит сплочённость  в коллективе, отсутствие принуждения  к соблюдению тех или иных  правил повысит самостоятельность  и самобытность коллектива. Для ООО «Адидас» это является необходимым, поскольку в коллективе присутствует слепое следование пожеланиям начальства, что, в свою очередь, не позволяет проявлять сотрудникам инициативу и тормозит развитие компании, а это, как было сказано выше, является основной тактической ценностью;

- Также для повышения слаженности  коллектива необходимо создать  рабочую команду посредством  влияния на коллектив личности  руководителя.

Из всех существующих типов команд, был выбран самый подходящий для  ООО «Адидас» тип – рабочая команда (исполнительская). Рабочие команды поставляют продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта.

Невозможно перестроить уже  сложившуюся корпоративную культуру, но всё же хотелось бы дать следующие  рекомендации для исправления ситуации в организации:

- общая миссия и цели компании  должны быть известны каждому  сотруднику компании. Это обеспечит  чувство приверженности компании  у работников, осознание общего  дела, общей цели;

- обеспечить сотрудникам прохождение  командообразующего тренинга. Примерный  план тренинга будет выглядеть  следующим образом:

Целевая аудитория: сотрудники магазина обоих смен, все, кроме менеджера  магазина.

Цель мероприятия:

- формирование оперативных команд, сплочение сотрудников внутри  отдельно взятого магазина с  целью повышения работоспособности  в системе всей компании;

- сплочение коллектива с целью  улучшения коммуникационной системы,  улучшение психологического климата  и соотнесение собственных целей  с общими целями компании, а  также стабилизации корпоративной  культуры и поддержание её  на необходимом уровне.

Задачи:

- стимулировать осознание взаимосвязи  в достижении целей и задач  ООО «Адидас»;

- усилить креативность;

- проявить и разрешить межличностные  конфликты; 

- улучшить психологический климат  внутри отдельно взятого магазина;

- повысить работоспособность и  дисциплину;

- устранить барьеры при прохождении  информационных потоков, уменьшить  искажение информации;

- улучшить личные взаимоотношения;

- создать мотивацию к обучению  и развитию применительно к  целям и задачам компании.

Методическое обеспечение:

Тренинг проходит в интерактивном  режиме и включает: ролевые игры, дискуссии, индивидуальные задания, работу в малых группах, решением актуальных ситуационных задач.

Время и место проведения:

Для того, чтобы замотивировать сотрудников  на прохождение данного тренинга, местом его проведения решено сделать  турбазу, вдали от города. Данный тренинг  будет проходить 12 часов, займёт полностью  один день. Для того, чтобы организация  не понесла никаких убытков, решено проводить тренинг посменно. График работы сотрудников 2/2 или 3/3, это позволит вывезти сотрудников без отрыва от своих обязанностей, в выходной день.

Тренерская команда:

С ролью тренера отлично справится  менеджер магазина, поскольку каждый менеджер в ООО «Адидас» перед трудоустройством проходит обучение в специальной школе менеджмента ООО «Адидас», на базе собственного корпоративного института. Свидетельством этому является диплом, выдаваемый каждому менеджеру после прохождения программы обучения.

Примерная программа тренинга представлена в приложении 5.

Тренинг командообразования следует проводить с периодичностью в 6-8 месяцев. Новым сотрудникам это  поможет влиться в коллектив, сотрудникам, проходящим данный тренинг  не в первый раз – закрепить  результат проведения программы.

Организация данного тренинга в ООО «Адидас» повлечёт за собой следующие примерные затраты, представленные на рисунке 11.

Стоит отметить, что затраты на тренинг составляют в среднем 0,16% от прибыли ООО «Адидас». Исходя из этого можно сказать, что  затраты ничтожные по сравнению  с предполагаемым эффектом от проведения тренинга.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что при таких  малых затратах для ООО «Адидас», при внедрении программы командообразования компания получит ряд положительных  результатов:

- усиление  креативности в области командных  взаимодействий;

- формирование  понимания общих целей и задач  предприятия и соотнесения их  с личными целями и задачами  сотрудников;

- осознание  взаимозависимости в достижении  целей и задач предприятия  и удовлетворения личных потребностей  сотрудников;

- улучшение  психологического климата;

- повышение  работоспособности и дисциплины;

- усиление  лояльности сотрудников;

- устранение  барьеров при прохождении информационных  потоков, уменьшение искажения  информации;

- улучшение  личных взаимоотношений между  сотрудниками;

- проявление  и разрешение конфликтных ситуаций;

- появление  новых форм мотивации персонала;

- применение  полученных в ходе прохождения  тренинга навыков на практике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Совершенствование иерархии ценностей работников ООО «Адидас»

 

Одним из направлений  совершенствования корпоративной  культуры ООО «Адидас» является совершенствование  иерархии ценностей, присущей коллективу данной организации, как следствие, информирование руководства организации  об изменениях в ценностных ориентирах сотрудников, с целью удовлетворения высшей ценности работников, коей является оплата труда сотрудников.

Для поддержания данной иерархии ценностей  предлагается проведение следующих  мероприятий:

Как выяснилось, превалирующая ценность сотрудников  – размер оплаты труда. Для поддержания  данной ценности руководству следует  обеспечить своевременное и стабильное вознаграждение работников за их труд. В качестве дополнительной мотивации  следует ввести практику личных продаж. В данном случае заработок сотрудников  будет напрямую зависеть от результатов  их деятельности Личные продажи рассчитываются для продавцов-кассиров, поскольку  они являются работниками полного  дня. Данный метод расчёта заработной платы недопустим для потаймеров, поскольку их заработок зависит  от количества отработанных часов и  они играют роль усиления. Также личные продажи не влияют на заработок прочих сотрудников, поскольку они в продажах не участвуют вовсе. При внедрении практики личных продаж, оплата труда каждого работника будет включать в себя оклад и премиальную часть. Премиальная часть будет рассчитываться следующим образом:

В зависимости  от выручки по итогам месяца каждый магазин получает индивидуальный фонд. Зависимость размера премиального фонда от размера выручки представлена 13.