Проблема конфликта в менеджменте

Существует достаточно много методов  управления конфликтами. Их можно разделить  на несколько групп, каждая из которых  имеет свою область применения. От эффективности управления конфликтом зависит многое: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

Практика показала, что сложились  три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений  реализуется при помощи специальных  методов.

Рассмотрим сущность некоторых из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов управления конфликтом — ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• наличия более важных проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта;
• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
• если время надвигающегося конфликта неудачно.

Этот метод не следует применять  в следующих случаях:

• важности проблемы, лежащей в основе конфликтов;
• наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы.

Следующий метод — уступок или приспособления. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях:

• когда сторона обнаруживает свою неправоту;
• когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас;
• когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете;
• когда гармония и стабильность особо важны.

Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых средствах его регулирования.

Метод применяется:

• при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;
• при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж;
• при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия;
• при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек.

Применяемые в этом случае приемы включают как «джентльменские», так  и далекие от них формы воздействия  на противоположную сторону. Здесь  и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве.

Метод «быстрого  решения» применяется в случаях:

• дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами;
• изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;
• если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений;
• если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений;
• понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях:

• если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий;
• если конфликтующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;
• если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам;
• если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени;
• если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;
• если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров;
• если стороны имеют достаточно времени;
• если ресурсы ограничены.

Этот метод нецелесообразно  применять в случаях:

• нереалистичности первично занятой позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости;
• неэффективности компромисса и в случае оспаривания конфликтующими сторонами принятых обстоятельств.

В компромиссном решении нет  победителя и нет проигравшего. Достоинствами  этого метода разрешения конфликта  являются:

• выявления спорных вопросов для обеих сторон;
• подчеркивание взаимных интересов;
• использование «объектного» критерия в ходе переговоров;
• ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон;
• разработка взаимовыгодных решений.

Метод «сотрудничества» — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях:

• при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны;
• если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;
• при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса;
• если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают: ориентацию на разрешение проблемы; поиск интегрируемых решений; выявление ситуаций, дающих выигрыш обеим сторонам; подход к конфликтам и проблемам как к вызову.

Основные ограничения применения этого метода связаны с условиями  времени и обязательностью сторон. Применение этого метода дает выигрыш  обеим конфликтующим сторонам.

Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Этот метод применяется в  следующих условиях:

• необходимо быстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах;
• вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.);
• наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной свей правоты;
• необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения.

Этот метод предполагает использование  следующих приемов:

• навязывание стратегий, в выгодной сильной стороне;
• использование конкуренции;
• использование власти путем принуждения для получения однозначных результатов;
• требование подчинения.

При применении этого метода проигравшая  сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и  открытой конфликтности.

Этот метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками.

Обобщив  рассмотренные методы, можно представить их в виде матрицы.

Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения между межличностного конфликта (рис.5)

 

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ (ВЫИГРЫШ – ПРОИГРЫШ)	Разрешение конфликта  через сотрудничество (ВЫИГРЫШ – ВЫИГРЫШ)
Уход от конфликта (ПРОИГРЫШ – ПРОИГРЫШ)	Войти в положение  другой стороны (НЕВЫИГРЫШ – ВЫИГРЫШ)

Высокий

 

 

 

Интерес к себе

 

 

 

 

Низкий 
                                 Низкий                             Интерес к другим                              Высокий

 

 

Рис 5. Стили разрешения межличностного конфликта

 

 

 

3.2. Организационный  подход к управлению конфликтами

Самая большая ошибка, которую может  совершить руководитель в кризисной  ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Выход из этого тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами.

В целом схему вмешательства можно представить следующим образом (см. рис. 4).

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого менеджером по конфликтам (обычно эту роль выполняет  менеджер по персоналу либо психолог). Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

Рис. 4. Схема вмешательства в конфликтную ситуацию

 

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к  позитивному разрешению конфликта  и действовать соответствующим  образом с помощью менеджера.  Если одна из сторон не видит  никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Определение взаимоотношений сторон. Менеджер должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают менеджера информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в  отношениях между сторонами менеджер  не сможет выполнять свои обязанности.  Менеджер должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных  ситуаций, в которых стороны более  или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание «оптимального» уровня  интенсивного конфликта. Высокая  интенсивность конфликта сильно  осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния менеджера.

5. Дифференциация вмешательства  по  видам конфликта. Здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми («инструментальными») отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.