Природа времени. Время как ресурс и цель

В рамках доступного фонда рабочего времени можно выделить потери целого дня и фактически отработанное время. Погери целого дня легко высчитываются post factum, но достаточно плохо прогнозируются. Можно попытаться заранее прогнозировать время, потерянное из-за болезней сотрудников (можно вычислить средние ежемесячные потери по болезни за несколько прошлых лет), а также заранее спланировать график отгулов.

Фактически отработанное время  делится на время полезной работы и потери внутри рабочего дня. Потери внутри рабочего дня могут быть детализированы на явные потери и скрытые потери. Явные потери связаны с кратковременной, но полной приостановкой трудовой деятельности в силу различных причин. Скрытые  потери следует понимать как неплановую или неэффективную работу, которая  отвлекает сотрудника от выполнения его основных трудовых задач и  занимает слишком много времени. Обратите внимание на то, что различные  виды потерь времени, указанные для  фонда времени предприятия, могут  быть применены и для детализации  категории «рабочее время» индивидуального  фонда времени.

Этапы и виды карьеры.

В качестве примера микроэкономического  временного цикла можно рассмотреть  схему этапов карьеры, но при этом необходимо оговориться, что это  лишь одна из возможных схем, и даже для указанных (отмеченных цифрами) этапов карьеры существует определенная вариативность (плюс-минус несколько лет).

Самым простым образом карьеру  можно определить как изменение  статуса сотрудника в организации  с течением времени (см. рис. на след. странице).

«Нулевой» этап. «Стартует» карьера  еще в период школьного обучения, когда принимается решение о  выборе профессии, и вчерашний школьник выбирает учебное заведение для  дальнейшего профессионального  обучения. Следует также учитывать, что время решения-выбора профессии  может быть весьма растянуто во времени (охватывая возраст 16—25 лет), кроме  того, само решение может быть неоднократным. Например, студент из одного вуза может  запросто перейти в другой, избрав другую специальность. Предполагается, что к концу как высшего, так  и средне-специального обучения принимается  решение о профессиональной специализации  и планируется будущее трудоустройство (выбирается конкретное место работы). На протяжении всего «нулевого» этапа  до момента поступления на работу происходит профессиональная подготовка работника.

Первый этап. Первый этап карьеры  начинается с момента поступления  на работу. Сущность первого этапа  карьеры заключается в адаптации  к конкретной специфике профессиональной деятельности в конкретном организационном  контексте. Длительность адаптационного периода зависит не столько от характера работы, сколько от индивидуально-психологических  характеристик работника, в частности, от его профессиональной (и карьерной) мотивации. Работники, которые «стараются», проходят адаптационный этап быстрее.

Адаптационный период может растягиваться  от одного года (для «простых» рабочих  специальностей) до нескольких лет. Важным аспектом адаптации является не только профессиональная адаптация к условиям, ситуациям и содержанию труда, но и собственно психологическая адаптация  к организационной культуре, системе  межличностных отношений, стилю  общения и т. п.

Адаптационный период может быть значительно  сокращен, если в системе кадрового  менеджмента предприятия спланирована и реализуется система мероприятий  по адаптации, нацеленной на новичков.

Второй этап. Формальная точка отсчета  второго этапа карьеры — получение  первой более высокой должности, чем та, с которой была начата работа сотрудника в организации (без  учета испытательных сроков, «пробных», ученических и т. п. должностей). Получение  подобной «первой должности» является, с одной стороны, признанием успешной адаптации нового сотрудника к организации, с другой стороны, признанием достаточности  его профессиональной компетентности. Достижение второго этапа карьеры  связано со стихийным или целенаправленным (плановым, на соответствующих курсах, тренингах и т. п.) профессиональным дообучением сотрудника, благодаря чему возрастает его компетентность. Мужчинах обычно достигают второго этапа карьеры к возрасту 27-30 лет, женщины — несколько позже (в 29-33 года).

Как правило, после перехода на второй этап у большинства молодых сотрудников  возникает своего рода пик карьерной  мотивации. С «высоты» полученной должности  возникает множество новых «ре-волюционных» идей, сотрудники полны сил, энергии и желания улучшить работу организации и значительно повысить свой статус в ней. Подобная высокая активность проявляется в готовности к риску, экспансивности, готовности конфликтовать и отстаивать свою точку зрения. Сотрудник как бы бросает вызов устоявшейся структуре и практике трудовых отношений, бизнес-операций и т. д.

Третий этап. Эпоха «вызова» сменяется  реализмом и компетентнос -тью. В идеальном случае бурные попытки молодого сотрудника «изменить жизнь в лучшую сторону» позитивно оцениваются организацией и заканчиваются получением новой более высокой должности (на схеме «должность 2»). Эта более высокая должность должна быть связана с возросшей компетентностью сотрудника и с более серьезной трудовой ответственностью. Мужчины в среднем получают данную «вторую должность» к 33—35 годам, женщины — на 2—3 года позже.

Ожидаемого повышения в должности  может и не произойти. Кроме того, нередки ситуации, когда сотрудник  не удовлетворен полученной должностью. Сотрудник может быть разочарован несоответствием собственных «титанических» усилий ничтожности полученной должности. Нередко встречается и обратная ситуация, когда новая, вроде бы законно полученная должность оказывается слишком сложной для сотрудника. Признать собственную некомпетентность открыто довольно сложно, но общая неудовлетворенность работой у сотрудника будет возрастать.

Таким образом, неизбежным следствием третьего этапа карьеры очень  часто является профессиональный кризис. Сотрудник начинает смотреть на перспективы  собственного карьерного роста в  данной организации более трезво и реалистично, без идеализации. В некото-рых случаях профессиональный кризис может сопровождаться довольно тягостными эмоциональными переживаниями, перерастая в личностный кризис.

Четвертый этап. Профессиональный кризис, как правило, заканчивается принятием  решения о членстве в организации. Данное решение может быть отрицательным, и сотрудник переходит на работу в другую организацию, где, как ему  кажется, более высоко оценят его  квалификацию и способности. После  перехода в другую организацию карьерный  цикл вновь начинается с адаптации, только время прохождения начальных  этапов карьеры в значительной мере сокращается.

В случае положительного решения о  членстве в организации происходит в первую очередь глубокое психологическое  приобщение к организации. Сотрудник в полной мере может назвать себя лояльным «человеком организации», разделяющим ее цели и ценности, стиль общения, эмоциональный климат и т. п. Подобная «вписанность» в организационные условия, а также постепенное накопление компетентности и трудового опыта со временем приводит к появлению серьезных профессиональных достижений, а в психологическом плане — к завоеванию авторитета и уважения, репутации.

В идеальном случае на четвертом  этапе карьеры сотрудник «за  заслуги» получает очередную более  высокую должность (на схеме «должность 3»). У мужчин это происходит в  возрасте около 40 лет, у женщин —  чаще ближе к 50.

В зависимости от особенностей организационной  структуры в конкретной организации  «должность 3» может быть весьма престижной в организационной иерархии. В зависимости от «высоты» новой  должности в организации и  от карьерных амбиций сотрудника в значительной мере может измениться его вовлеченность в трудовой процесс. Если сотрудник сочтет полученную должность недостаточно высокой, то он может либо усилить собственную  вовлеченность в трудовой процесс  и стремиться к получению следующей  должности, либо у него всегда остается возможность получить желаемую должность в другой организации. Довольно часто сотрудник остается удовлетворен полученной должностью, и степень его вовлеченности стабилизируется или даже снижается — он больше не стремится к новой карьерной «высоте».

Пятый этап. Если сотрудник не принимает  решение покинуть организацию и  сохраняет высокую вовлеченность (высокий уровень трудовой активности), то это со временем приводит к накоплению обширного трудового опыта, к  высокой квалификации, профессионализму, мудрости. Как правило, к пятому этапу  карьеры сотрудник имеет в  своем «карьерном багаже» ряд  серьезных (или даже выдающихся) трудовых достижений, а также награды и  поощрения за трудовые успехи от организации.

Пятый этап может совпадать с  получением очередной более высокой  должности («должность 4»), но может  быть и не связан напрямую с повышением формального статуса сотрудника. Иногда более высокий уровень сотрудника фиксируется особыми полномочиями, социальными льготами, надбавками к заработной плате и т. п. Достижение пятого этапа карьеры «размазано» по временному промежутку с 50 лет до пенсионного возраста.

Шестой этап. Связан с накоплением  «профессиональной усталости» (не столько  физической по своей природе, сколько  морально-психологической) у сотрудника и его решением завершить трудовую карьеру с выходом на пенсию.

Можно выделить как минимум три  типа карьеры: стабильная, обычная и  множественная карьера.

Стабильная карьера является своего рода «идеальной», так как связана с постепенным, но неуклонным продвижением по карьерной лестнице вверх. Субъективно такая карьера переживается самим человеком и оценивается окружающими как успешная. Но при этом важно понимать то, что в организации в принципе должна существовать возможность для подобной карьеры, то есть в организационной структуре должно быть достаточно много иерархических уровней.

Обычно подобная «структурная болезнь» как малочисленность иерархических  уровней (и, как следствие, отсутствие карьерного роста сотрудников) характерна для предприятий малого бизнеса, в которых в принципе работает мало сотрудников. «Лекарством» от этой «болезни» является реинжиниринг (редизайн структуры) организации, позволяющий создать не обязательно более сложную (с функциональной и управленческой точки зрения), но более дифференцированную иерархию.

Кроме того, важно отметить, что  для разных сотрудников характерен разный темп карьерного роста: у одних  схематическое изображение карьерного роста может иметь вид диагонально  стремящейся вверх линии, в то время как для других будут  характерны довольно долгие периоды  стабилизации карьеры (так называемое «плато-стадии», отображенные горизонтальными  участками графика).

Для обычной карьеры характерны как периоды карьерного роста, так  и периоды стабилизации карьеры, но могут случаться и периоды  спада карьеры. Это не означает, что  сотрудника понижают в должности  из-за каких-то провинностей. Довольно часто «нормальные» спады в карьере  случаются из-за перевода сотрудника в другое подразделение, на другой участок  работы и т. п.

Нестабильная, или множественная, карьера обычно связана с теми ситуациями, когда сотрудник меняет место работы, то есть работает в  различных организациях. На представленной схеме в организации А карьера сотрудника была неуспешной, в то время как в организации Б — успешной (стабильной).

Система управления временем.

Как от понимания основных теоретических  положений закона времени как  ресурса перейти к практике управления временем? Сделать это легко, поскольку  ТМ по определению — занятие творческое, где приветствуется новаторский  подход и изобретение всяких «маленьких хитростей», позволяющих более эффективно использовать время. Можно, скажем, выбрать  какой-нибудь отдельный компонент  закона времени как ресурса (цель, способ работы, энергию, помехи), который, по вашему мнению, является наиболее слабым местом в вашем персональном или  организационном управлении временем, и заниматься его совершенствованием.

Но кроме такого «локального» подхода, когда речь идет о «точечном решении  отдельных проблем», можно говорить и о «глобальном» подходе, когда  выстраивается целая система  управления временем. Для организации  подобный инжиниринг системах ТМ и внедрение ее в жизнедеятельность по сути дела означает возникновение еще одного организационного «измерения». В организации появляется отдельная структурно-функциональная «пристройка» ТМ, требующая отдельного управления (простиге за тавтологию — «управления управлением временем»).

Кстати, ТМ-консультант может наткнуться здесь на ряд «подвод-ных камней», связанных с недостаточно подробным выяснением запроса клиента ТМ (со стороны консультанта) и с недостаточно четким пониманием отличия системы ТМ от элементарных техник ТМ (со стороны заказчика). Очень часто руководители организаций, благосклонно относящиеся к применению отдельных «ТМ-приемчиков», морально не готовы к серьезной и объемной работе по инжинирингу целостной системы ТМ для организации в целом.

В классическом ТМ система управления временем заимствует из общего менеджмента циклическую шестикомпонентную «функциональную схему» управления (идея которой восходит еще к функциям менеджмента, предложенным в 1920—1930 годах А. Файолем). Ниже приводится традиционная для современного ТМ схема, заимствованная мною у Л. Зайверта. Она включает в себя пять следующих друг за другом и замкнутых в цикл компонентов-функций (постановка цели, планирование, принятие решения, выполнение решения, контроль над выполнением решения, постановка новой цели и т. д.) и один «сквозной» компонент, присутствующий на всех этапах цикла (информация, коммуникация).

Идея отображенной на схеме системы  ТМ заключается в том, что процесс  управления временем аналогичен (по своим  основным этапам) процессу управления организацией и как бы «параллелен» ему.

Например, любой управленческий процесс  начинается с формулировки цели. Цель будет носить, скорее всего, производственный характер, предположим: «Изготовить  партию продукции X». Но компонентом этой производственной цели может быть и «временная цель»: «СРОЧНО (то есть как можно быстрее или к конкретной дате) изготовить партию продукции X». Если временной атрибут производственной цели является исключительным, уникальным, важным, то «временная цель», по сути дела, становится самостоятельным, отдельным элементом управления, требующим особого внимания и особых методов управления.