Природа времени. Время как ресурс и цель

Десять этапов ЖЦФ коротко можно  охарактеризовать следующим образом:

1. Этап «рождения» организации.  Момент, когда идея создания организации  воплощается «на бумаге». Организационная  идея документально оформляется  в соответствии с принятыми  в обществе требованиями и  стандартами, обретая соответствующий  юридический, социальный, экономический  статус.

2. Этап «миаденчества». Это время «первых шагов» в основной деятельности организации. При этом организация находится в процессе создания и отладки основных производственных процессов, сбытовых и финансовых механизмов получения прибыли, структурных подразделений и др. На этом этапе организация обычно испытывает постоянные трудности как внутреннего характера (нехватка разного рода ресурсов, слабость технологий и др.), так и внешнего (поиск «своего» рынка, давление конкурентов и др.).

Если эти трудности (как правило  — объективного характера) окажутся слишком тяжелы, организации угрожает «смерть во младенчестве». «Смерть во младенчестве» означает, что организация (коммерческая) так и не научилась зарабатывать достаточную прибыль, исчерпав при этом все доступные ресурсы, и поэтому вынуждена прекратить свое существование.

3. Этап «штурмовшины». Предполагается, что на данном этапе строительство новой организации (в ее «первоначальном проекте») завершено — оргструктура создана, производственные процессы отлажены, организация наконец-то научилась получать более-менее стабильную прибыль. Первый успех окрыляет, и в организации начинается своего рода период стратегических исканий и экспериментов — приходит время активной экспансии под лозунгом: «А попробуем-ка мы заработать еще больше!» Подобный этап в развитии организации вполне закономерен и позволяет ей лучше понять реальные пределы своих возможностей и те рыночные границы, в рамках которых организация будет действительно эффективна.

Основная опасность на данном этапе  развития заключается в стремлении «прилепиться» к чужому успеху самых  разных попутчиков. Этой «напасти»  особенно подвержен малый бизнес, где руководители организаций зачастую сами приглашают на работу своих многочисленных родственников, друзей, а то и просто знакомых, не учитывая их профессиональную квалификацию и реальную компетентность. В некоторых случаях создание на предприятии такого семейственного псевдоколлектива приводит к многочисленным интригам и конфликтам, к реальному снижению качества работы, а то и к развалу организации.

4. Этап «юности» можно охарактеризовать  как череду успехов и достижений, создающих прочное социально-экономическое  положение организации. Организация  все больше превращается в  отлаженный механизм, вполне точно  идентифицировав свою рыночную  нишу и вполне адекватно адаптировавшись  к ней. Организационная «юность»  — это период, когда, с одной  стороны, происходит формирование  четких внешних и внутренних  границ организации, а с другой, организация еще не исчерпала  свой энергетический потенциал и не достигла «потолка» в своих стратегических притязаниях. В прямом аналогии с возрастной психологией можно сказать, что «юность» организации — это пора надежд, мечтаний, формирования уникальной «личности» организации (характерных для нее особенностей стиля работы, корпоративной культуры и др.).

Существует две основные «юношеские болезни» организации, которые могут  привести к ее краху: «ранняя старость»  и «несостоятельность». «Ранняя старость» — это проблемы скорее организационно-психологического порядка (конфликты, текучесть кадров, высокий уровень стресса, слабая система мотивации и т. п.), которые ведут к утрате энергетического потенциала организации. «Ранняя старость» означает, что организация становится слабой, неконкурентоспособной, не может больше держать удар.

«Несостоятельность» — это проблемы, связанные с неверно выбранными целями и неэффективностью применяемых  в организации технологических  схем (в самом широком смысле этого  слова). Обычно основная причина «несостоятельности»  — слишком жесткая приверженность организации опыту первого успеха, достигнутого на стадии «штурмовщины». Организация пытается копировать прошлое, вместо того чтобы гибко адаптироваться к настоящему, и функционирует крайне неэффективно.

5 и 6. «Расцвет» (этап 5) и «Стабильность» (этап 6) — это «золотой век»  жизни любой организации. Организация  работает как часы, поставленные  цели достигаются, организационные  механизмы отлажены, люди (сотрудники) довольны. Эти два периода можно  охарактеризовать как «устойчивость  в движении». Организация находится  на пике своего развития, а  все организационные структуры  функционируют таким образом,  что максимально быстро и точно  реагируют на вызовы окружающей  среды, обеспечивая устойчивое  организационное развитие и процветание. 

7. Этап «аристократизма» связан, прежце всего, с двумя организационными достижениями: прочным (или даже лидирующим) положением на рынке и созданием резерва значимых для деятельности организации ресурсов (финансовых, сырьевых, информационных и т. п.). Подобный «крепкий тыл» может привести к неуловимым изменениям в стратегии организации и в стиле деятельности ее топ-менеджеров. Часто они «успокаиваются», становятся «толстыми и ленивыми» (по меткому выражению одного из моих клиентов), они уже не хотят дерзать и экспериментировать, напротив, им хочется стабильности и уверенности в завтрашнем дне. На стадии «аристократизма» зрелый бизнес предпочитает «не трогать» основные структуры и процессы в организации (они и так хорошо работают), но может позволить себе «тюнинг» организации, уделяя больше внимания, например, работе с персоналом или PR-деятельности, 8 и 9. Самым логичным следствием стремления к стабильности и продолжением желания упрочить свое положение являются этапы «Ранней бюрократизации» (этап 8) и «Бюрократизации» (этап 9). Дабы сохранить «процветающее» положение организации, в ней начинают вводить строгие стандарты и регламенты всех процедур и процессов.

Такие организационные ценности, как  «спонтанность», «творческий подход», «экспериментаторство», «инициативность», начинают неуклонно заменяться ценностями «следования образцам и регламентам». Сама по себе бюрократизация (как попытка упорядочить, стандартизировать, формализовать, документально зафиксировать организационные и производственные процессы) не является злом, но ее избыточное и чересчур ревностное внедрение, скорее всего, приведет к множеству негативных объективных и субъективных последствий.

Бюрократизация фиксирует уже  существующую организационную практику, становясь объективным препятствием для инноваций и дальнейшего  организационного развития (что «на  закате» жизненного цикла крайне необходимо для выживания организации). «Субъективным» последствием бюрократизации может стать вымывание из организации  ценных сотрудников, обладающих незаурядной  инициативой и творческими способностями.

Увлеченность топ-менеджмента бюрократизацией, разумеется, на какое-то короткое время поможет им ощутить «порядок» в организации. Но в случае чрезмерной бюрократизации очень велика вероятность возникновения «окостенелости и ранней смерти», когда собственные правила связывают организацию по рукам и ногам, лишая ее способности маневрировать и вовремя адаптироваться к изменившимся условиям жизнедеятельности. По меткому выражению Лоу-ренса Дж. Питера (автора книги «Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось». М., 1990), чрезмерная бюрократизация — это тот самый момент, когда система превращается в антисистему. То есть вместо выполнения своей основной деятельности организация начинает имитировать эту самую основную деятельность, старательно, словно священные ритуалы, выполняя неэффективные и давно устаревшие бюрократические предписания. Перерождение в антисистему — это «без пяти минут гибель» (во всяком случае — для коммерческой организации; по мнению автора, среди государственных структур, при условии достаточного финансирования, существует огромное количество прекрасно живущих антисистем).

10. Этап «смерти и распада»  организации. Сразу хочу оговориться,  что «смерть» организации —  процесс закономерный, и, как бы  ни было менеджеру (в особенности,  если он и создатель и хозяин  своего дела, как это часто  бывает в отечественном малом  бизнесе) обидно и больно от  осознания этого факта, он должен  быть заранее морально готов  к этому событию. Существующий  ныне раздел менеджмента «Антикризисное  управление» рассматривает рациональные  варианты управления, в том числе  и в такой ситуации, как полный  распад организации. 

«Смерть» организации не всегда стоит понимать буквально: на самом  деле полное расформирование организации  «до нулевого уровня» — явление  достаточно редкое и чаще случается  во времена серьезных общественно-политических и экономических перемен. Вариантов  «смерти» много — поглощение, слияние, деление, реорганизация и др. При  этом одна организация исчезает, а  другая рождается на ее месте.

В качестве своеобразного утешения могу привести следующий факт: даже в такой экономически стабильной и благополучной стране, как США, средний срок существования бизнес-организаций — около 40 лет, в странах Западной Европы, по данным разных авторов, эта цифра составляет около 30—35 лет. Можно предположить, что в странах с менее стабильными социально-политическими и экономическими условиями (такими как Россия) срок «жизни» организаций может сокращаться в несколько раз.

Разумеется, существуют (на Западе) и  фирмы-долгожители, срок существования  которых переваливает за 200 лет. Специалисты  обнаружили три ключевых фактора, объясняющих  секрет долголетия этих «бизнес-долгожителей»: 1) они активно и постоянно обучаются и за счет этого имеют высокую адаптивность; 2) в них высокая степень сплоченности персонала, высокая идентичность корпоративной культуры; 3) важнейшей корпоративной ценностью является толерантность к новым идеям и видам деятельности.

Жизненный цикл товара.

Жизненный цикл товара или услуги (ЖЦТ) — модель микроэкономического  времени, довольно часто используемая в маркетинге. Модель ЖЦТ (как и  модель ЖЦФ, описанная в разделе 1.6) основана на метафорической аналогии со временем живого организма, важнейших  стадий его жизни — рождения, взросления, зрелости и т. д.

Модель ЖЦТ обычно используется маркетологами в качестве прогностической  и дескриптивной, позволяя «предугадывать»  характер сбыта товара/услуги на очередном  этапе и выбирать адекватную этапу маркетинговую стратегию.

Обратите внимание, что по аналогии со «смертью» в ЖЦФ, товар Т1 на этапе упадка не «умирает», а постепенно вытесняется новым товаром-субститутом Т2 («заменителем», обладающим аналогичными, но лучшими свойствами). В идеале товар-субститут Т2 должен «унаследовать» все лучшие идеальные (существующие в сознании потребителя) свойства торговой марки (брэнда), созданные за время жизни товара Т1.

Для того чтобы подобная преемственность  удачно осуществилась, маркетологи  должны очень точно отследить  тот момент, когда продажи товара Т1 (и, соответственно, прибыль от продаж) пойдут на спад, и этот момент должен стать отправной точкой для начала разработки товара-субститута Т2. Если разработка товара-субститута Т2 начата вовремя, то момент прекращения продаж товара Т1 (когда прибыль еще не упала ниже уровня безубыточности) как раз должен совпадать с достижением точки безубыточности прибыли от продажи товара Т2.

Содержательные характеристики временных  этапов модели ЖЦТ (в несколько сокращенном  виде) представлены в следующей таблице (табл. 8).

Обратите внимание, что на схеме  ЖЦТ линия прибыли имеет иную кривизну, чем линия сбыта. Например, на этапе зрелости сбыт растет гораздо  быстрее, чем прибыль. На этапе упадка, наоборот, сбыт уменьшается быстрее, чем прибыль.

Фонд  времени организации

По аналогии с индивидуальным фондом времени можно также выделить основные компоненты фонда времени  всей организации в целом или  ее отдельных подразделений. Строго говоря, существует много различных  специалистов, которые в силу своих  прямых обязанностей имеют дело с  фондом времени организации: «кадровики» (менеджеры по персоналу), нормировщики, табельщики и др. Но, как 

1. Нарушений дисциплины, распорядка  дня, правил поввдвния.

2. Организационно-технические причины,  напр., нехватка ресурсов.

3. Внешние отвлечения 

1. Посторонняя работа.

2. Десинхронизация: 

• замедление темпа работы;

• наущение ритма;

• большие "заэоры' между операциями и др.

3. Неэффективное планирование 

показывает опыт автора, для многих менеджеров (в особенности работающих в малом бизнесе) приведенная  выше схема фонда времени организации  часто является настоящим «откровением».

В рамках любого периода деятельности организации («общее время») могут быть выделены выходные дни (на схеме приведены  четыре вида выходных дней) и номинальный  фонд рабочего времени.

Фонд рабочего времени имеет  сложную структуру, в частности  состоит из времени, которое составляют социальный резерв и доступный фонд рабочего времени. Следует отметить специфический характер социального резерва — это не что иное, как потенциально возможные потери времени, которые необходимо планировать заранее, равномерно распределяя время «социального резерва» в течение календарного года, например, заранее составляя график очередных, учебных и других отпусков. Время, затраченное на социальный резерв, в значительной степени зависит от социально-демографических характеристик персонала предприятия. Например, автор не раз наблюдал в некоторых организациях откровенно запретительную политику в отношении обучения сотрудников. Иногда руководители предприятий стараются уменьшить время социального резерва вполне сознательно, но чаще «проблема» заключается в недостаточно эффективной работе кадровых служб предприятия, которые плохо планируют социальный резерв.