Природа и сущность мотивации

Еще не так давно руководители могли  мотивировать подчиненных почти  исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение  людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня  ситуация изменилась. Благодаря более  высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных  мер регулирования (таких, как Закон  о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся  на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три  потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как  желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры  Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в  уважении и самовыражении. Люди с  потребностью власти чаще всего проявляют  себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся  отстаивать первоначальные позиции. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто  употребляемом значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности  в причастности по МакКлелланду схожа  с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет  давать им обширные возможности социального  общения. Их руководители должны сохранять  атмосферу, не ограничивающую межличностные  отношения и контакты²⁰.

Во второй половине 50-х  годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые  он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (см приложение 4).

СОПОСТАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ  ТЕОРИЙ ПОТРЕБНОСТЕЙ. Теория мотивации  Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические  факторы Герцберга соответствуют  физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности  в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней  Маслоу (см приложение 5). Но в одном  пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические  факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность  удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет  работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы  только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга  сопоставлены в приложении 6.²¹

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА  В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических  факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение  чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие  не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

КРИТИКА ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА. Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес  раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с  методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо  после выполнения работы, то они  инстинктивно связывают благоприятные  ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью  других людей и вещей, которые  объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые  получил Герцберг, были, по крайней  мере частично, результатом того, как  он задавал вопросы.

Глава III. Мотивация труда как фактор повышения эффективности деятельности предприятия

3.1. Методы мотивации труда персонала  на предприятии (в организации)

Основой любого предприятия  и ее главной движущей силой является персонал предприятия. С возрастанием роли научно-технического прогресса, развитием  техники и технологий предполагалось, что техника вытеснит человека. Однако в современных условиях на практике количество персонала и снижается, но роль человека не только не уменьшается, а наоборот,  становится наиболее значимой.

В наше время любое предприятие  стремится максимально эффективно использовать потенциал работников с целью повышения эффективности  деятельности предприятия. А это  может быть реализовано тогда, когда   персонал предприятия будет заинтересован в результатах своего труда. В роли действенного инструмента в повышении активизации трудовой деятельности персонала может выступать система мотивации, которая существует практически на  каждом предприятии.

С точки зрения психологии понятие мотивация – это потребность  или желание, стимулирующее и  направляющее поведение человека.

С точки зрения управления мотивацию можно считать процессом, с помощью которого руководство  побуждает работников к действию.

Понятие мотивации с точки  зрения экономики состоит в том, что работник за результаты своего труда получает определенные материальные блага для удовлетворения своих  потребностей.

Однако в общем понимании  мотивацию необходимо рассматривать  как совокупность внутренних и внешних  движущих сил, которые побуждают  работника к выполнению определенных действий, направленных и ориентированных  на достижение индивидуальных целей  работника и стратегических целей  предприятия

На сегодняшний день необходимо учитывать следующие факторы  в построении действенной системы  мотивации: уровень вознаграждения за труд, возможный профессиональный рост, рабочую обстановку, полезность выполняемой работы, чувство причастности и т.п. Интерес к работе зависит  не только от содержания работы, но и  от правильной организации труда, методов  управления и степени участия  в принятии решений.

Практическое воплощение системы мотивации работников происходит благодаря использованию методов: административных, экономических, морально-психологических, социальных, организационных, правовых и др. На современном этапе экономическая мотивация работников предприятия продолжает играть первостепенную роль среди основных средств мотивации, и при этом должна соблюдать такие основные принципы:

• соответствие целям, стратегии развития и корпоративной культуре предприятия;
• адекватное реагирование на все изменения внутренней и внешней среды предприятия;
• прозрачность, ясность принципов и критерий мотивации для работников предприятия;
• соответствие уровня вознаграждения результатам затраченного труда;
• соблюдение оптимального соотношения затрат на мотивацию финансовым возможностям предприятия.

Разработка и внедрение  справедливой и подходящей как для  предприятия, так и для работников системы оплаты труда может быть важным фактором повышения эффективности  его деятельности. Система материального  стимулирования, кроме зарплаты и  премии, может включать в себя пенсионные накопления, возмещение затрат на образование, беспроцентные займы, программы  участия в прибылях, оплату питания  или проезда работников, оплату отдыха работника, другие социальные функции.

В настоящее время предприятие  самостоятельно выбирает методы мотивации  в зависимости от многочисленных факторов. Безусловно, что в построении мотивации важен индивидуальный подход и дифференциация персонала  по квалификации, степени ценности, стажу работы и другим признакам  ротации кадров. Все это способствует выработке более эффективной  системы мотивации, позволяет избежать «уравниловки» социальных гарантий и побудить работника выполнять  поставленные задачи с большей производительностью, что позволяет повысить общую  результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Однозначным является тот  факт, то усиление мотивации труда  посредством зарплаты и ее составляющих должно быть направлено на стимулирование повышения эффективности деятельности предприятия посредством повышения производительности труда, – количественной характеристики выполняемой персоналом работы.

Эффективная система мотивации  должна предполагать: единство материальных и нематериальных, индивидуальных и  коллективных, поощряющих и негативных стимулов; использование разных стимулов по отношению к разным группам  работников и определенным работникам; гласность и оперативность. Реализация мотивации в практике управления персоналом должна проводится с помощью  методов, сочетающих элементы основных и частных методов мотивации, которые зависят от экономических  возможностей и проводимой социальной политики конкретного предприятия²².

3.2. Мотивация и компенсация

Большинство менеджеров показывают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Теоретически в организациях должна существовать однозначная связь  между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе этого лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, более конкретно, то, насколько эффективно он работал.

Необходимо иметь в виду, что  мотивация работника сопряжена  с общей системой вознаграждений в организации, которая может  обеспечить огромное их разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. В  организации и вне ее может  происходить множество событий, которые будут блокировать связь  между результатами труда и вознаграждением²³.

Один из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением - это  комплексная программа оплаты и  стимулирования труда. Текущая программа  – это  денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер. В комплексной программе должны предусматривать дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, которые могут иногда существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе.

При разработке программ следует иметь  в виду, что ценность деятельности и ценность человека, работающего  в этой должности, - это разные вещи. До сих пор многие руководители говорят  о том, что нет смысла предоставлять  сотруднику некоторые ценные, затратные  для компании льготы, когда их можно  просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот (компенсаций) обусловлено несколькими причинами:

1. Удовлетворенность заработной  платой зависит от баланса  между ожидаемым вознаграждением  и реально полученным, и какая  бы ни была зарплата, через  некоторое время она перестает  удовлетворять человека. Этот процесс  бесконечен. В тоже время люди  хотят получать большее количество  денег для того, чтобы изменить  качество жизни, увеличивать уровень  комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

2. Компенсации - это способ  компании конкурировать с другими  в вопросах удержания сотрудников:  тогда, когда объемы денежных  выплат на рынке балансируют  на каком-либо уровне, конкуренция  осуществляется за счет дополнительных  льгот. Социальные трансферты  призваны также повысить лояльность  сотрудников по отношению к  компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. В отличие от денежного вознаграждения  социальные льготы выплачиваются  из прибыли²⁴.