Принятие управленческих решений

    Когда вероятность потенциальных результатов  оценить всё-таки невозможно, решение принимается в условиях неопределенности. Такое обычно случается, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Если изменения значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

    Аналогично  информационные ограничения могут вызвать определённые затруднения. Порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.

    Поведенческие факторы также в значительной мере влияют на принятие решений, создавая помехи межличностным и внутриорганизационным коммуникациям, которые в свою очередь ведут к отсутствию согласия и конфликтам в процессе принятия решения.

    Как ранее уже упоминалось, принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Таким образом, при выявлении альтернативного решения, обеспечивающего баланс противоречивых целей, руководителю нередко приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

    Кроме того, все решения в организации  некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Нельзя забывать и о том, что крупные решения имеют последствия не только для сегмента, в котором планируются преобразования, но и для организации в целом. Способность видеть в перспективе полномасштабную картину того, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной для менеджера по мере его продвижения на верхние этажи власти.

 

2. Принятие управленческого решения на примере предприятия ЗАО «Сочинский мясокомбинат»

     2.1. Общая характеристика предприятия

 

     ЗАО «Сочинский мясокомбинат» - это мясоперерабатывающий завод, который занимается производством и продажей колбасных изделий, мясных полуфабрикатов и деликатесов. Месторасположение предприятия: г. Сочи краснодарского края. ЗАО «Сочинский мясокомбинат» производит более 50 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов из разных видов мяса, а именно свинины, говядины и мяса птицы. Так как данное предприятие является фирмой-изготовителем и занимается оптовой продажей, то к основным потребителям относятся: частные предприниматели и магазины. Их можно разделить на группы по объему заказываемой продукции:

• более 100 кг в день;
• от 30 до 100 кг в день;
• менее 30 кг в день.

     Основное  требование клиентов, которые покупают более 100 кг в день – товарный вид  продукции и вкусовые качества. Как  правило, такие клиенты находятся  на продовольственных рынках или в местах большой проходимости покупателей и срок реализации нашей продукции минимальный, поэтому срок хранения не является существенной проблемой.

     А вот если продукция не соответствует  вкусовым характеристикам и выглядит непрезентабельно, то покупатель уйдет к конкурентам. Цена для таких клиентов тоже не является главным требованием, для них на предприятии существует система скидок.

     Для магазинов, которые покупают от 30 до 100 кг в день, основными требованиями являются цена и вкусовые характеристики, потому что 50% покупателей таких магазинов – это постоянные клиенты, и если им не понравится продукция нашего предприятия, магазин будет вынужден отказаться работать с нами и заключить договор с одним из наших конкурентов. Требование клиентов, покупающих менее 30 кг в день – это срок хранения. Большинство таких магазинов находятся в Подмосковье и их основными покупателями являются дачники. Исходя из этого, такие клиенты не заказывают продукцию каждый день, а, в основном, на выходные.

     Основными конкурентами ЗАО «Сочинский мясокомбинат» являются ЗАО «Агрокомплекс» и ЗАО «Тавр». Сравнительная характеристика этих предприятий с ЗАО «Сочинский мясокомбинат» представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика конкурентов ЗАО «Сочинский мясокомбинат»

Показатели	ЗАО «Агрокомплекс»	«Сочинский мясокомбинат»	ЗАО «Тавр»
Вкусовые  качества	Стабильные	Нестабильные	Стабильные
Цены	Высокие	Средние	Средние
Добавление  сои	Только в  колбасы второго сорта	Только в  колбасы второго сорта	Колбасы первого и второго сорта
Вид упаковки	Презентабельный	Непрезентабельный	Непрезентабельный
Срок  хранения	Соответствует ГОСТ и ТУ	Не соответствует  ГОСТ и ТУ	Соответствует ГОСТ и ТУ
Ассортимент товаров	Более 150 видов (включая сырокопченую колбасу), а  также продукция из рыбы и кондитерские изделия	Более 50 видов  колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов	Более 40 видов  колбасных изделий (включая сырокопченую), полуфабрикатов и деликатесов
Выполнение  заказа клиента	В полной мере	В полной мере	Не в полной мере
Клиенты	Магазины различной  величины (включая гипер- и супермаркеты), частные предприниматели, рынки	Магазины средней  величины, частные предприниматели, рынки	Магазины средней  величины, частные предприниматели, рынки

 

     Ассортимент товаров более 150 видов (включая сырокопченую колбасу), а также продукция из рыбы и кондитерские изделия  более 50 видов колбасных изделий, полуфабрикатов и деликатесов более 40 видов колбасных изделий (включая сырокопченую), полуфабрикатов и деликатесов

     С целью укрепления позиций на рынке данное предприятие:

• осуществляет бесплатную доставку;
• предоставляет скидки клиентам;
• предоставляет отсрочку платежа;
• проводит дегустации в магазинах наших клиентов;
• разрабатывает новые виды продукции.

     На  рисунке 1 представлена организационная структура управления ЗАО «Сочинский мясокомбинат».

     

     Рисунок 1 - Организационная структура управления ЗАО «Сочинский мясокомбинат» 

     Генеральный директор определяет стратегию развития и контролирует работу всего предприятия. Коммерческий директор определяет сбытовую стратегию предприятия, контролирует и объединяет работу начальников реализации и транспортного отдела. Начальник реализации составляет заказ на производство, отвечает за полное выполнение заказов и своевременность доставки продукции клиентам, контролирует работу отдела реализации и менеджеров по сбыту. Менеджера по сбыту осуществляют поиск новых магазинов, являются связующим звеном между клиентами и предприятием.

     Начальник транспортного отдела отвечает за состояние  автотранспорта и работу водителей. В обязанности главного бухгалтера входит составление баланса предприятия, подготовка отчетности для проверяющих органов и контроль за работой бухгалтерии и операторов. Технолог отвечает за технологию производства продукции, занимается разработкой новых видов и ее сертификацией, контролирует работу начальника производства.

     Начальник производства следит за работой мастера  по специям и заводов, непосредственно участвующих в процессе производства, отвечает за качество продукции. Начальник отдела снабжения отвечает за наличие сырья, его качество и материально-техническое обеспечение предприятия.

     Мастер  по мясо сырью отвечает за приемку мяса и его обработку, т.е. за завод обвалки. Главный инженер следит за состоянием всего оборудования на предприятии, контролирует работу слесарей, электриков и термовщиков.

     Производственная  структура управления ЗАО «Сочинский мясокомбинат» представлена на рисунке 2.

     Завод приемки, хранения и обработки мясосырья

     

     Рисунок 2 - Производственная структура управления ЗАО «Сочинский мясокомбинат»

     2.2. Оценка потенциала и ресурсов предприятия

 

     ЗАО «Сочинский мясокомбинат» занимает площадь около 2000 м2:

     - в цехе приемки, хранения и обработки мясосырья на площади 500м2 размещается участок приемки, холодильная камера, инъектор, ленточная пила, мешалка;

     - цех формовки занимает площадь 200 м2, в нем находятся куттер, шприцы вакуумные (2 шт.), клипсатор (2 шт.);

     - в цехе полуфабрикатов на площади 100 м2 располагаются: установка для производства пельменей и вареников (1 шт.), котлет (1 шт.), упаковочный аппарат (1 шт.);

     - в цехе термообработки, площадью 200 м2, размещаются термокамеры (6 шт.), душевые кабины (2 шт.);

     - склад готовой продукции представляет собой помещение, площадью 200 м2, с мощной системой вентиляции;

     - отдел реализации занимает площадь 500 м2, здесь находится участок отгрузки готовой продукции, весы (3 шт.), оргтехника.

     Технология  производства на нашем предприятии  не соответствует современным требованиям, так как она морально устарела и не позволяет добиться требуемого уровня качества. На данном предприятии существует служба снабжения. Это отдельная служба со своим штатом. На нее возложены все вопросы материально-технического обеспечения. ЗАО «Сочинский мясокомбинат» имеет четко сформулированную организационную структуру управления. Подготовка кадров происходит на рабочих местах, подбор персонала, как правило, по рекомендации или по объявлениям, вывешенным на КПП, так как на предприятии отсутствует отдел кадров. Контроль деятельности кадров осуществляется вышестоящим руководством. Текучесть персонала практически отсутствует, но персонал работает не достаточно эффективно, так как нет материального стимулирования. Основные финансово-экономические показатели предприятия в среднем за месяц:

     Объем реализации продукции – 6 432 700 руб.

     Численность работников – 86 чел.

     Средняя заработная плата – 3 500 руб.

     Себестоимость – 3 802 700 руб.

     Прибыль – 245 250 руб.

     Рентабельность  – 6,5%

2.3. Выявление проблемы, требующей принятия управленческого решения и постановка цели решения

 

     ЗАО «Сочинский мясокомбинат» работает не достаточно эффективно из-за невысокого уровня качества нашей продукции. Это обусловлено, во-первых низким качеством сырья и расходных материалов, во-вторых, оборудование, которое используется на предприятии, морально устарело и не позволяет выпускать продукцию, отвечающую современным требованиям, в-третьих, отсутствием квалифицированного технолога и производственного персонала. Необходимость решения этих проблем вызвано постоянным снижением уровня качества продукции, падением спроса и ослаблением позиций предприятия на рынке. Конечная цель управленческого решения – повышение качества выпускаемой продукции.

     На  основании дерева цели (рисунок 3) можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности. Данное решение относится к функции организации. Принимается на высшей ступени управления генеральным директором.

     Повышение качества продукции возможно путем:

• повышения качества сырья и расходных материалов;
• обновления оборудования;
• повышения качества труда работников.

Проблема  и цель – повышение  качества продукции  в течение полугода.

     Рисунок 3 - Дерево цели управленческого решения 

     Рассмотрим  эти альтернативы подробнее.

     Повышение качества сырья и расходных материалов.

     Средняя стоимость одного килограмма мяса, которое ЗАО «Сочинский мясокомбинат» закупаем на данный момент и качество которого нас не устраивает, составляет 57 руб. Мясо более высокого качества стоит 65 руб./кг. Есть два варианта действий: 1) покупать мясо у новых поставщиков по 65 руб./кг.; 2) покупать мясо у старых поставщиков, тем более, что они готовы дать нам скидку 5%. Очевидно, что нам выгодно покупать сырье у старых поставщиков, плюс к тому, у нас сложились доверительные длительные отношения.

     Посчитаем затраты: 39 600 ((65 – 5%) –57) = 188 100 руб., где 39 600 - среднемесячная закупка мяса (кг), (65 – 5%) – новая цена на мясо (руб.), 57 – старая цена на мясо (руб.).