Принятие управленческих решений

    Хотя  любое конкретное решение редко  относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

    Чисто интуитивное решение — это  выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. При интуитивном способе принятия решений отсутствует системный подход к выбору альтернатив. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Этот способ часто используется творческими личностями. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Однако с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

    Решения, основанные на суждениях – это  выбор, обусловленный знаниями или  накопленным опытом. Надо признать, иногда они кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Человек  использует знание о том, что случалось  в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

    Суждение  как основа организационного решения  полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Вероятно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

    Суждение  невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку  у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую  ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

    Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний  смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

    Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда  не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

    Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и предусматривает все альтернативы и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш.

    Для этого лицо, принимающее решение, должно отчётливо представлять свои цели и ранжировать их по степени  важности, обозначить все возможные  альтернативные варианты решения проблемы, знать относительные «плюсы» и «минусы» каждой альтернативы и из них всегда выбирать всегда ту, которая максимизирует достижение цели.

    Для решения проблемы требуется не единичное  решение, а совокупность выборов. Несмотря на то, что традиционно процедуру разработки решения принято представлять как семиэтапный процесс, начиная с возникновения какой-либо проблемной ситуации и заканчивая внедрением предпочтительного решения и обратной связью, фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1.3. Этапы рационального решения проблем

    Первый  шаг на пути решения проблемы —  это её определение, или диагноз. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Полностью определить проблему зачастую весьма затруднительно.

    Первая  фаза в диагностировании сложной  проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся  возможностей. Это могут быть: низкие прибыль, сбыт, производительность и  качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

    Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Однако целесообразно  избегать немедленного действия для  устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители.

    Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. В ряде случаев руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений необходимо осуществлять «фильтрацию», т.е. отбор данных: отбрасывая неуместные, не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения. Кроме того, нужно добиваться их максимальной точности и соответствия проблеме.

    На  втором этапе осуществляется формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

    Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Это  могут быть неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой, исключительно острая конкуренция, законы и этические соображения.

    В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

    Следующий этап представлен в виде формулирования набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы, однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому, как правило, число вариантов выбора для серьезного рассмотрения ограничивают всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

    Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

    Только  после того, как список всех идей составлен, следует переходить к  оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому зачастую приходится идти на компромисс.

    Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

    На  этой стадии могут возникнуть трудности, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения  следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

    Заметим, что при оценке возможных решений  руководитель пытается спрогнозировать  то, что произойдет в будущем. Будущее  всегда неопределенно. Поэтому важным моментом в оценке является определение  вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

    Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

    Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности  решение должно быть реализовано. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

    Еще одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю с помощью, прежде всего, функции контроля скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

1.4. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

    Несмотря  на то, что изученный нами в предыдущей главе процесс принятия управленческих решений поддается более или  менее подробному описанию, не имеет  смысла рассматривать его в вакууме, т.е. изолированно от целого ряда разнообразных факторов, которые на практике значительно усложняют его реализацию. Более того, стоит отметить, что их влияние неизбежно, поскольку любая организация представляет собой изомерную структуру и является, в свою очередь, частью ещё более сложной целостности. Поэтому для того чтобы процесс управления был эффективным, необходимо учитывать, как минимум, такие параметры, как: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Остановимся поподробней на каждом из них.

    Всякий  раз, сталкиваясь с необходимостью выбора оптимальной альтернативы в  процессе принятия управленческого  решения, менеджер ранжирует все  имеющиеся варианты по степени важности,  качества или блага согласно субъективным ощущениям. В данном случае личностные оценки руководителя и его система ценностей выступают в качестве своеобразного компаса, указывающего человеку желательное направление.

    Также всегда важно учитывать характеристики среды, в которой руководитель в разных обстоятельствах вынужден прогнозировать возможные результаты. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

    Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает исход каждого из альтернативных вариантов выбора. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется в пределах от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем достоверного статистического анализа накопленного опыта. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей. Если же внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование.