Принятие решений в процессе управления организацией

Формулировка ограничений  и критериев принятия решения. Когда  руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что  именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реализованными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Определение альтернатив (выбор варианта действий). Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив. Следующий  этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений  необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты  называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

При интуитивном способе  принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

Интуитивное решение - это  выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее  решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации, а просто делает выбор.

Использование административного  способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует  альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.

По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.

Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта. управленческий решение организация

По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.

По содержанию решения подразделяются на количественного (например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием па работу или перевод сотрудника на другую должность) характера.

По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:

• решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет, достигнут в результате его реализации;
• решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;
• решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

В теории принятия управленческих решений используются разнообразные  методы. Существует крупная классификация  методов принятия решений.

Организационно-распорядительные методы – методы прямого воздействия, которые основаны на дисциплине, власти, ответственности, принуждении. Они делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

Организационно-стабилизирующие  методы в свою очередь делятся  еще на 3 вида:

- методы организационного  регламентирования. К ним относятся  различные документы, регламентирующие  работу какой-либо фирмы, т.  е. устанавливают основные регламенты  функционирования системы: соотношение  между управляемой и управляющей  подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, устав акционерного общества. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе относятся должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

- методы организационного  нормирования. Эти методы служат  основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.

- номенклатурно-классификационные  нормативы. К ним можно отнести  номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском  учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет;

- организационно-технические  нормативы. В качестве организационно-технических  нормативов можно выделить применяемые  на предприятии ГОСТы, сертификаты  соответствия качества продукции требуемому уровню качества;

- оперативно календарные  нормативы. Из оперативно-календарных  нормативов применяются положение  о схеме документооборота, порядок  выписки, получения и оплаты  товаров и т. д.

- организационно-структурные  нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.

- административно-организационные.  К административно-организационным  можно отнести правила внутреннего  трудового распорядка, правила предоставления  отпуска, выхода на пенсию и т.д.

- методы методического  инструктирования. К методам методического  инструктирования относится положение  об учетной политике и ведении  бухгалтерского учета на АО, которое  определяет порядок и перечень  используемых счетов бухгалтерского  учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.

Методы распорядительного  воздействия применяются дополнительно  к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным периодом. Они  действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния. К ним относятся различные приказы, например о приеме на работу или увольнении, приказ о предоставлении отчета о проделанной работе и т.д.

Экономические методы управления – основываются на возможности использования  экономических отношений элементов  социально-экономической системы  в целях ее более эффективного использования, функционирования и  развития.

Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.

Механизмы осуществления  экономических методов могут  быть различными. Одной из эффективных форм проведения этой группы методов жизнь могут быть хозрасчетные отношения.

Социально-психологические  методы – учитывают социальные и  психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления.

Социально-психологические методы составляют третью и последнюю крупную группу методов в классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.

Из социальных методов  управления большая их часть обусловлена  государственными гарантиями (продолжительность  труда, установление пенсионного возраста).

К психологическим методам  можно отнести, например выступления  генерального директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть  к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную  работу, т.е. методы психологической мотивации.

Помимо данной классификации  методов принятия решений выделяют также аналитические, статистические, математического программирования, активизирующие, ситуационные методы сценариев и ряд других методов.

Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер:

- зависимость между спросом и предложением;

- зависимость жизненного цикла продукции от времени;

- зависимость производительности труда от квалификации персонала;

- зависимость стиля управления от характера деятельности компании;

- зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.

Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.

Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем статистического моделирования (т.е. выработанных искусственно).