Принятие решений в процессе управления организацией

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

по   Менеджменту и маркетингу в образовании

на тему: «Принятие решений в процессе управления организацией».

 

                                                                                                                                                                                

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ	4
ВИДЫ И ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ	6
ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ	8
МЕТОДЫ И СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ	11
УЧЕБНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЕ  ЗАДАНИЕ	22
ВЫВОДЫ	25
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Управленческое решение  представляет собой основной вид  деятельности руководителя. Оно  творит направление, форму и содержание труда коллектива подчиненных. Самые незначительные пробелы в управленческих решениях могут обернуться потерями как для работников трудового коллектива, так, в конечном счете, и для общества.

Грамотное профессиональное управление реагирует в виде управленческих решений, прежде всего на появление нового, на особенные ситуации в экономической, политической, социально-психологической сферах. Необходимость в управленческом решении возникает там, где складывается противоречивая ситуация.

Управленческое решение  зависит от многих факторов: от положения дел в управляемой сфере, от состояния трудового коллектива, от кадрового обеспечения и т.д. Кроме того, управление предъявляет особые требования к личностным качествам руководителя, к его умственным способностям, к его умениям прогнозировать и анализировать складывающиеся управленческие ситуации.

Сам процесс принятия управленческого решения с большим  трудом поддается изучению. Это связано  с тем, что протекание фаз принятия решения, по большей части, скрыто от непосредственного наблюдения. Очень сложно создать экспериментальную ситуацию, в которой возможно проследить рождение решения, так как имеют большое значение реальные условия, в которых принимается управленческое решение. Большинство руководителей, осуществляя этот вид деятельности, скорее интуитивно учитывают множество факторов, влияющих на управленческую ситуацию, и, как правило, не могут сказать, каким образом они это делают.

Еще одним важным аспектом принятия управленческого решения  является получение и использование  информации в ситуациях общения.

 

 

 

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ

Организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений.

Существуют  следующие подходы к принятию решений:

1. Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением.
2. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень.
3. Групповой подход. В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой.
4. Индивидуальный подход — есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически.
5. При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы.
6. Демократический подход. При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

 

 

 

7. Совещательный подход. Совещательный подход вовлекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями. Совещательный подход обычно используется как форма группового подхода. Центром внимания является выяснение точек зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение. Голосование здесь часто применяется, как метод найти консенсус.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИДЫ И ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Определение различных  видов решений имеет важное практическое значение. Определение категории решения предполагает направление действия и помогает менеджеру сформулировать и проанализировать мотивы этого решения.

Все решения делятся  на группы.

1. Программируемые и непрограммируемые решения

Программируемые решения  построены на базе установленной  политики, правил и порядков.

Непрограммируемые решения могут быть не ограничены какой бы то ни было политикой, правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем, и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды.

2. Организационные и персональные решения.

Организационные решения  принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета.

Персональные решения, с другой стороны, принимаются им как частным лицом. Организационные  решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональные решения, по определению, не могут быть переданы другим.

3. Операционные и стратегические, решения

Разница между этими  двумя типами решений отражает диапазон процесса принятия решений.

Операционные решения  принимаются на среднем или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосрочных планов.

Стратегические решения  принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. Решение упомянуть в своей рекламе конкурирующую фирму в специфической форме является стратегическим.

4. Исследовательские и кризисно-интуитивные решения.

Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения.

Исследовательское решение  — решение, принимаемое в условиях достаточного количества времени. Кризисно-интуитивное решение — это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность. Решение по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решению.

Различие между этими  решениями отражает степень предусмотрительности при принятии решения. Решение по выбору возможностей — это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли. Решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает хорошие доходы от своих нынешних продуктов, является решением по выбору возможностей. Во многих случаях, когда компания решила разнообразить продукцию, внедряясь в новые сферы, менеджеры принимают такие решения.

Широкий ряд кризисных  решений принимается в относительно короткий период времени, что может  свидетельствовать о том, что  менеджер погряз в авралах, что его фирма не руководствуется более хорошо продуманным долгосрочным планом. В этом случае нужно значительно улучшить процесс принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РАЦИОНАЛЬНОГО  РЕШЕНИЯ

Существуют определенные шаги, которые человек проходит в  процессе принятия решений.

1. Определение проблемы. Проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении. Обнаружение проблемы — процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественное мнение, включая мнение покупателей и их замечания. Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.
2. Постановка целей. За определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения.
3. Разработка альтернативных решений. Альтернативные решения — два или более путей рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все сковывающие менеджера факторы. Выбор альтернативы. В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли это решение наилучшим?» Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен оценить внимательно широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен.
4. Осуществление альтернативы. Выбор альтернативы влечет за собой ее осуществление, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы вовлечены в осуществление решения.
5. Объявление альтернативы. Менеджер объявляет решение 
   четко и без сомнения. Если альтернатива стоящая, она будет поддержана.
6. Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить выбранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, имеющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения должны отдаваться четко, все изменения объясняться.
7. Назначение специфических заданий. Осуществление решения 
   предполагает множество поручений различным людям. Иногда такие 
   поручения лишь совсем немного отличаются от тех, которые производители дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они влекут за собой новые поручения и новые задания.
8. Распределение ресурсов. Осуществление решения может повлечь за собой новое перераспределение материальных и трудовых 
   ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие 
   ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания различных альтернатив.
9. Наблюдение за процессом осуществления решения. Менеджер 
   должен знать, осуществляется ли решение нужным образом. Множество хороших решений несправедливо признано плохими только из-за плохого их осуществления.
10. Принятие решений, которые будут следовать за нынешним. Осуществление решения часто требует принятия последующих решений, которые будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилучшим образом. Но принятие вытекающего решения может быть частью решения общей проблемы, направленной на успешное осуществление решения.
11. Оценка результатов решения. После того, как решение осуществлено, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решение цели? Вносит ли свою долю в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективно по издержкам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение? Какие трудности встретились при осуществлении решения? Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив. Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МЕТОДЫ И СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Классификация управленческих решений нужна для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях управления организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается большое количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Принято различать способы  принятия решений в зависимости  от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям.

Рациональный способ принятия решения предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут  возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен: знать свои цели и ранжировать их по степени важности; знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы; знать относительные "за" и "против" каждой альтернативы; всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Рациональное решение проблем. Решение проблем - процесс нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится о решении и обо всем, связанным и протекающем из него. Процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение  или диагноз, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда  поставленные цели не достигнуты. Как  проблему можно рассматривать потенциальную возможность, например активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. Если осознать проблему и понять что можно сделать для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.