- Поощрение риска

     - Построение малых и межфункциональных  команд

     - Внутренние сети взаимодействия

     - Наставничество по отношению  к новичкам

     - Обратная связь - оценка стиля  и компетенций лидера

     - Подбор персонала, подходящего  по своим ценностям

     - Оплата, основанная на вкладе  в общий результат 

     Связь ценностей инновационной культуры с результатами бизнеса отражена на Рис.1.

     Рис. 1. Связь инновационной культуры и результатами бизнеса

     Рассмотрим  более подробно, с чем может  столкнуться менеджмент при преобразовании организационной культуры. Всякое изменение  в моделях управления чревато  тем, что при недостаточном внимании к «человеческому фактору» новые инициативы менеджмента в лучшем случае буксуют, а в худшем — получают скрытое или явное противодействие. Новая культура, которая должна быть создана, зачастую входит в противоречие с существующими коллективными представлениями, например, о том:

• каким бизнесом занимаемся компания;
• что для персонала является важным в отношениях между собой, с руководством и с партнерами;
• что мотивирует персонал на достижение лучших результатов.

     Как говорят в таких случаях, необходима «переоценка ценностей», без которой любые административно-управленческие реформы не получат своего подкрепления в культуре компании и, соответственно, поддержки среди персонала. Кстати сказать, приходится очень часто наблюдать, что топ-менеджмент на словах ратуя за «единую сплоченную команду», на деле, возможно, даже не осознавая этого, отделяет себя от остального коллектива: «мы-то и так все понимаем, это наших сотрудников надо менять». И когда приходит время проводить изменения в культуре компании, очень подробно и с пристрастием изучает методологию таких преобразований среди сотрудников. Однако, как мы уже отметили, если топ-менеджмент не принимает личного искренне заинтересованного участия в преобразованиях, такие преобразования обречены, еще даже не начавшись.

     Чтобы изменения в модели управления заработали и стали устойчивыми, необходимо уделить внимание созданию для них  «питательной среды» или новой организационной  культуры, которую можно назвать инновационной, поскольку ее роль состоит в том, чтобы поддерживать новую инновационную модель управления. Многообразие проявления культуры в организации рождает множество ее определений. «Организационная культура – это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем.»

     Организационная психология показала, что человек, являясь  существом социальным, оказываясь в  группе, добровольно старается соотнести  свои действия с сотоварищами. Желание  являться «достойным членом коллектива» - у большинства в крови. И если в группе со временем складываются определенные правила поведения, базирующиеся на общих коллективных представлениях о том, что такое хорошо и что плохо, то люди, обычно, стараются подстраивать свои действия под тот тип поведения, который считается в данной группе «правильным». На этих знаниях и основывается положение о том, что управляя коллективными представлениями в группе, можно управлять индивидуальным поведением отдельного члена. Только делается это не директивно, не в форме прямого приказа каждому члену группы что ему делать, а путем целенаправленного воздействия на коллективные представления, пока не оказывается в какой-то момент так, что прежнее поведение людей начинает не соответствовать обновленным групповым представлениям о себе, о том, как у них принято вести дела и они начинают сами менять свое поведение на более эффективное. Единственное условие, которое должно быть тут соблюдено — люди желают и дальше принадлежать данной группе. Позитивные коллективные представления усиливают общность людей, помогая создавать из разнородных «я» более или менее однородное «мы» (функция интеграции). Эти же позитивные коллективные представления могут и корректировать поведение индивидуальных «я», чтобы соответствовать представлениям о «мы» (функция коррекции).

     Пример: опытного и зарекомендовавшего себя руководителя перевели в другой регион для поднятия продаж. Прибыв на место  и познакомившись с цифрами и  настроениями в коллективе, новый  руководитель собрал менеджмент филиала  и показал, что необходимо разорвать порочный круг: теперешние низкие результаты продаж снижают самооценку сотрудников, настроение у всех упадническое, отсюда — отсутствие инициативы и заинтересованности в своей работе, увольнения лучших сотрудников и как следствие — падение продаж, снижение бонусов, что в свою очередь вызывает падение исполнительности и т. д., по кругу. Коллективные представления, царящие тогда, можно было описать так: «мы — неудачники». Новым руководителем вместе с несколькими местными менеджерами, которые болели за дело душой, были предприняты титанические усилия по восстановлению доверия у покупателей за счет улучшения организации сервиса, продажи стали выправляться, из головного офиса приезжало высшее руководство, чтобы поддержать местные инициативы. И постепенно среди коллектива филиала стала утверждаться мысль: «а ведь и мы можем!». От лентяев и болтунов пришлось избавиться, зато остальные чувствовали огромное желание работать. Новый руководитель добился того, что переломив общие упаднические настроения, сумел личным примером показать и привить своим подчиненным новые представления о коллективе, как об успешном, которые уже в свою очередь, начали корректировать поведение отдельных сотрудников на более эффективное.

     Система коллективных представлений может  передаваться, как по неформальным каналам — от сотрудника к новичку, например, в рассказах о том «как здесь принято работать» так и по формальным — через общие собрания, встречи с руководством, предписания, правила внутреннего распорядка, кодексы поведения и положения о корпоративной культуре, фирменную одежду, эмблемы и значки и т.д. Но ядром организационной культуры, который можно использовать в качестве инструмента управления компанией, является коллективная система ценностей. Ценностями называют все, что человек или группа людей считает важным для себя.

     Например, в одной компании среди сотрудников  было распространено такое мнение (или  базовое представление): «не надо ничего трогать, пока оно не сломалось». При проведении диагностики культуры вполне закономерно оказалось, что у сотрудников кроме прочих, вышли на первое место такие ценности, как «осторожность» и «традиции». Если бы диагностика проводилась на ядерном объекте, то тогда, возможно, данные ценности оказались бы позитивными и полезными для предприятия. Но, поскольку, диагностика велась на производстве, выпускающем продукцию для коммерческой реализации, руководство получило первый тревожный звонок о состоянии организационной культуры, потому что как раз в тот момент задумывалось о начале внедрения у себя инновационной технологии. Тогда руководство успело вовремя среагировать и через небольшое время была запущена программа в основном среди активного молодого персонала, ориентированную на популяризацию новых ценностей, таких как «открытость новому» и «возможность проявить себя». При проведении внутрикорпоративных комуникаций важно учитывать не только то, что необходимо сообщить сотруднику о компании, чтобы он запомнил, но и периодически делать мониторинг состояния организационной культуры в компании, чтобы иметь возможность провести необходимые управленческие корректировки, поскольку «если не измеряешь, то не сможешь управлять». В таком случае можно говорить о введении в компании системы управления культурой по ценностям.

     Очень часто культурой в компаниях  либо вообще не управляют, либо делают это «по остаточному принципу», тогда, когда уже «припрет к стенке» и начались проблемы или вдруг находится удачный повод — корпоративный праздник. Достижение инновационных результатов в таком случае становится затратным и малоэффективным делом, поскольку много средств, сил и времени тратится на непродуктивные шаги. Следует отметить, что у российских компаний уже давно появилась тенденция представлять списки корпоративных ценностей для широкого обозрения. Как правило, это делается в корпоративных отчетах и рекламных материалах, а так же на корпоративных веб-сайтах. Списки корпоративных ценностей можно увидеть висящими на стенах на ресепшенах, в офисах, их подробно расшифровывают для сотрудников во внутренних буклетах, а также во время корпоративных мероприятий. 

     Инновационная культура, которая должна повысить вовлеченность персонала в процесс  принятия решений, строится на вере каждого  работника компании, включая высший менеджмент и рядовых сотрудников, что «мы все здесь в одной  лодке». Если мы хотим, чтобы сотрудники «болели за дело» и приходили к нам сами со своими идеями, давайте поставим себя на их место — чего бы Вы сами захотели от своего босса в таком случае? Представить это бывает очень тяжело, а еще труднее начать действовать, как будто «мы все здесь в одной лодке» но без этого вряд ли что-то удастся изменить. Итак, для начала, чтобы сотрудник пришел к боссу и принес идею, как улучшить работу, он должен быть уверен без колебаний, что с ним поговорят, выслушают, скажут спасибо, быстро рассмотрят его идею и в случае дельного предложения материально поощрят, но в любом случае — обязательно оценят за инициативу. С позиции управления культурой по ценностям, выражение «мы все здесь в одной лодке» означает, что у работников данной организации существует сильная сплоченная культура с общими ценностями, которые разделяются подавляющим большинством. 

     В реальности же, те ценности, которые  руководство компаний предлагает для  своих сотрудников и клиентов, часто имеют мало общего с реально  существующими ценностями в коллективах. По результатам многих диагностик организационной культуры, которые были нами проведены, можно с уверенностью сказать о том большом расхождении, которое существует между т.н. «декларируемыми» ценностями и реально существующими. Собственно, такое выявленное расхождение и способно показать руководителю степень иллюзий относительно своего представления о реальном положении дел в компании.

     Пора  признать факт, подтверждаемый статистикой  корпоративных преобразований: ценности, «спущенные сверху» в коллективах не приживаются. Более того, известны случаи, когда корпоративные преобразования сопровождались актами вредительства со стороны производственных рабочих и руководство не было к этому психологически готово. Культура, как и росток дерева, прорастает снизу вверх. Это означает, что организационные ценности необходимо «культивировать», вести селекционную работу, ненужное удалять, а нужное для развития — взращивать и прививать, но делать это крайне осторожно — понимая в каждом конкретном случае: что нужно сделать, чтобы новые ценности не были бы отторгнуты. Опытный управленец, имеющий дело с культурой, как и селекционер, понимает, что новый организм уже не будет старым, он будет нести в себе черты старого плюс черты нового. Для многих успешных управленцев высшего звена деятельность по преобразованию культуры — личный вызов. Наступает время, когда можно добиться новых успехов только переступив через собственное «я». Не всем удается это сделать сразу, но у кого в конце концов получается — этот период жизни остается надолго в памяти. Это и драйв от сложной управленческой задачи, и, конечно, время личного роста.

Заключение.

     Научные исследования свидетельствуют, что  намеченные в Концепции инновационной  политики Российской Федерации инновационные меры осуществляются далеко не полно, а это сдерживает выход из чрезмерно затянувшегося кризиса и переход к оживлению экономики на основе повышения конкурентоспособности отечественной продукции, укрепления ее позиций на внутреннем рынке и внешнем. Не происходит пока и крупномасштабного освоения высокотехнологичной наукоемкой продукции с использованием потенциала конверсии и технологий двойного назначения.

     Роль инноваций в глобальной конкуренции заключается в том, что они предоставляют возможности компаниям, осуществляющим инновационную деятельность, посредством их реализации обеспечить технологическое доминирование на рынке и победу в конкурентной борьбе при условии правильно сформированной стратегии. Успех в глобальной конкуренции, в конечном счете, зависит от видения и понимания высшим руководством компаний правильно выбранной и реализуемой стратегии на основе сформированных конкурентных преимуществ. И именно построение инновационной культуры в корпорации – это определяющий этап в строительстве конкурентоспособного предприятия, стремящегося использовать наукоемкие технологии и быть лидером в сфере инноваций.

     Резюмируя все выше сказанное, можно сделать  вывод, что вопрос инновационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Список использованной литературы.

     1. Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособ. / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

       2. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 2007 г.

           3. Колоколов В.А. Инновационный механизм инновационных систем. – М., 2001.

       4. Николаев А. Инновационное развитие и инновационная культура // Наука и наукознавство - 2008. - №2.

           5. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. – М.: Альпина Бизнем Букс, 2006.

           6. Погребняк В.А. Культура организации как объект регулярного управления// Вопросы управления предприятием / В.А. Погребняк. – М., 2005 г.