Руководителям следует ясно представлять цели, значимость и круг задач, стоящих перед организацией. Они не могут навязывать свои идеи при формировании инновационной культуры, а должны создавать благоприятную обстановку для исследований и экспериментов и идти на риск, который является неотъемлемой частью инновационного процесса. Необходимо также способствовать налаживанию контактов с коллегами путем проведения совместных проектов, а также организации собраний, переговоров, дискуссий с целью обмена информацией между фирмами разных стран. Если новые идеи заслуживают внимания, руководители должны поддерживать, уважать и ценить их авторов.

     Нельзя не брать во внимание и тот факт, что инновационные исследования иногда заходят в тупик. Поэтому надлежащая трактовка ошибок способствует поддержанию инновационной культуры. Если проект не прошел утверждение, то конструктивный анализ ошибок позволяет его доработать. Успешные менеджеры не боятся провокационных вопросов и идей. Об успехе инновационной деятельности можно судить по откликам потребителей.

     Таким образом, можно сделать вывод, что инновационная культура - реальная степень восприимчивости человека, группы, общества к новшествам, способность и готовность превратить их в продукцию, услуги, методы. Собственно, инновационная культура - это ядро инновационного развития общества, стратегический ресурс нового века. 
 
 

1.4. Инновационная культура как фактор успешного внедрения инноваций

      Объектом управленческой деятельности на сегодняшний день являются не только производственные процессы, но и корпоративная культура. При овладении новейшими управленческими технологиями невозможно обойтись без организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом поведения людей в гибких динамических адаптивных структурах. С корпоративной культурой организации тесно связана инновационная культура, позволяющая безболезненно для предприятия внедрять новшества. Через инновационную культуру можно добиться существенного влияния на всю культуру профессиональной деятельности и производственных отношений людей.

      На уровне предприятия инновационная культура основывается на новой концепции подготовки кадров, в основе которой должны быть положены следующие принципы:

• становление, развитие и самореализация творческой личности;
• постоянная нацеленность на генерацию перспективных научно-технических нововведений и изыскание путей и методов их практической реализации в инновации;
• ориентация на подготовку высококвалифицированных и высокоинтеллектуальных специалистов, системных менеджеров инновационной деятельности;
• взгляд на обучение и подготовку кадров как составную часть производственного процесса, а на расходы, связанные с подготовкой кадров — не как издержки на работников, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятий, отраслей и регионов,
• обучение управлению социальными и психологическими аспектами процесса создания наукоемких нововведений, использованию творческого потенциала коллектива, ускоренному широкомасштабному внедрению в практику инновационных разработок:
• создание системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров, интегрированной в систему производства инновационной продукции;
• сотрудничество университетов и других вузов региона с передовыми предприятиями региона, реализующими инновационные проекты, и их совместную деятельность в области разработки учебных программ, издания учебников и монографий по инновационным технологиям, системам машин и оборудования, в деле подготовки специалистов высшей квалификации по новым профессиям и перспективным научно-инновационным направлениям.

      Инновационная культура обеспечивает восприимчивость людьми новых идей, их готовность и способность к поддержке и реализации новшеств во всех сферах жизни. Она отражает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также образах и нормах поведения. Она показывает, как уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами.

      Итак, как уже было отмечено выше, формирование инновационной культуры связано, прежде всего, с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека - ее субъекта. В то же время существует множество других факторов и условий, учет и активное использование которых может существенно способствовать эффективности инновационной деятельности.

      В условиях же инновационной стагнации необходим мощный организационно-управленческий и правовой импульс, чтобы заработали механизмы саморегулирования. Для этого требуется превращение инновационной культуры в организованный, упорядоченный процесс развития с определенной структурой отношений, правилами поведения, ответственностью участников.

      При формировании инновационной стратегии предприятия необходимо учитывать инновационную культуру всего персонала. Но часто любые изменения в компании обычно встречают сильное сопротивление, которое отрицательно сказывается на успехе стратегии. Особое сопротивление оказывается организационным изменениям, затрагивающим интересы людей. Для нейтрализации отрицательных последствий необходимо проводить разъяснительные беседы с персоналом, переобучить практически весь управленческий персонал, начиная от рядового менеджера и специалиста и заканчивая топ-менеджерами, используя специально разработанные учебные программы. Активный процесс обучения позволит провести разъяснительную работу и выйти на понимание и принятие этими работниками новых концепций развития к новой стратегии.

      Основными источниками сопротивления могут быть отдельные люди, структура организации, система коммуникаций, организационная культура, высший персонал, чье сопротивление самое сильное. Инновации могут открыто приниматься или не приниматься, и может быть демонстративное отношение к ним. Инновационный потенциал организации будет тем успешнее реализован, чем сильнее приверженность персонала организации реализации стратегии и от того, насколько люди стремятся достигнуть наилучших результатов на своем рабочем месте. Поскольку существуют 4 основные причины сопротивления изменениям: узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различные оценки ситуации, низкая терпимость к изменениям – существуют различные методы преодоления сопротивления изменениям.  Поэтому для реализации инноваций менеджерам необходимо:

• привести характер деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии, разработав систему новых задач и работ;
• убедить в необходимости перемен;
• привлечь сотрудников к проектированию и осуществлению инноваций:
• распределить ресурсы организации по элементам стратегии, по времени, по приоритетам;
• оценить необходимый размер и источники капитала;
• менеджерам оказывать всяческую помощь и поддержку персоналу.

      Перед менеджерами инновационного предприятия стоит задача подбора работников, обладающих творческим потенциалом, объединение их в подразделении НИОКР и постановка перед ними задач, решая которые работники могли бы полностью раскрыть свои творческие способности. Менеджеры обязаны позаботиться о создании творческой атмосферы, чтобы у персонала было достаточно мотивов для выдвижения творческих идей и уверенность в их внедрении. В отсутствии инновационного климата работники либо престанут выдвигать новые идеи, либо перейдут в другую организацию. Восприимчивость организации к новым идеям так же может стимулировать их генерацию в разных направлениях. 
 

  2. Практическая часть

2.1 Особенности построения информационной культуры корпорации в условиях финансового кризиса.

     В период экономического кризиса компании столкнулись с тем, что старые и проверенные модели управления перестали приносить желаемую отдачу, а ресурсов не то что бы для развития, так даже для выживания порой не хватает. С той же самой эффективностью работы, которая была до кризиса, жить бизнесу не получится. Конечно, если ситуация позволяет, можно попробовать переждать кризис, сокращая до минимума издержки. Но никто не даст гарантий, что кризис закончится быстро и тогда такая тактика будет работать только до тех пор, пока сокращать уже будет нечего. Это означает, что помимо сокращения издержек, нужны и другие подходы для сохранения устойчивости бизнеса.

     Вот тут и появляется другой выбор  — использовать общий кризис, как  возможность для корректировки  моделей управления в компании. Что  именно в существующих моделях управления нуждается в корректировке? Ответ простой — все, что негативно влияет на результаты бизнеса. Разумеется, каждая корпорация представляет собой уникальный социальный организм, у которого существуют свои сильные и слабые стороны. И эти слабые стороны проявляют себя по-разному.

     Однако, многим руководителям о таких трениях известно и они считают их пусть и неприятной, но естественной составляющей бизнеса. Есть и другой подход, когда такие напряженные межфункциональные взаимоотношения выстраиваются руководителем намеренно, чтобы создать «внутреннюю конкуренцию». Не останавливаясь подробно на причинах такого поведения руководителей, отметим, что такой стиль руководства имеет в качестве приоритета укрепление личной власти, а не возможные экономические показатели бизнеса, поскольку не приходится ожидать от сотрудников сознательного отношения к качеству своего труда и большей продуктивности в некомфортном для них окружении. Ситуация усугубляется тем, что очень часто напряжение во взаимоотношениях в коллективе выплескивается на заказчиков. Дело доходит до того, что уже никого в компании не шокирует такое «неформальное» отношение к своим клиентам: «мы их просто ненавидим».

     Поскольку большинство предприятий оказалось  один на один с кризисом и ждать  помощи извне не приходится, необходимо за короткое время активизировать свои внутренние ресурсы, а именно повысить вовлеченность персонала в жизнь компании. К примеру, в условиях резкого снижения спроса, ценность представляет каждый клиент. И для бизнеса сейчас особенно важно, как с оставшимися клиентами ведутся дела, есть ли в этом заинтересованность у сотрудников. Помимо этого, сложное время требует новых креативных подходов к текущим задачам. Инновационность в решениях и поступках должна стать сутью работы каждого сотрудника, а не только какого-нибудь обособленного творческого подразделения или топ-менеджмента. Вместе с этим, задача повышения вовлеченности персонала осложняется тем, что во многих компаниях складывается, если мягко сказать, не самый лучший климат после волны увольнений, да и общая окружающая информационная среда не способствует оптимизму. Оставшиеся в компании сотрудники, чувствуя давление кризиса, находятся в состоянии неуверенности за свое завтрашнее положение. 

     Если  мы говорим о корректировке модели управления, как о стратегической возможности выхода из кризиса для отдельно взятой компании, тогда необходимо сформулировать ряд требований, которым должна отвечать такая инновационная модель управления: 

     1. Инновационная модель управления  должна влиять на индивидуальное  поведение сотрудников таким образом, чтобы делать его более результативным. Инновационная культура будет иметь значение только тогда, когда она будет реализовываться в ежедневной работе сотрудников, способствуя улучшению результатов бизнеса.

     2. Вовлеченность персонала в принятие управленческих решений и креативность должны стать той средой, на которой будет строиться инновационная культура компании. Для того, чтобы эти ценности «пропитали» организационную культуру компании, необходимы организационные нововведения в модели управления. Менеджмент должен работать над созданием и поддержанием механизма формирования ценностей инновационной культуры.

     3. Необходимые изменения в управлении  должны затронуть всю компанию, включая топ-менеджмент. Более того, сам топ-менеджмент и должен  послужить и инициатором этих изменений, и их проводником. Если идея смены управленческой модели не поддержана личным участием «топов» и первого лица, то она с самого начала будет обречена. Лидер (и топ-менеджмент) должны являться главными хранителями и вдохновителями ценностей инновационной культуры.

     Каким же образом вовлеченность персонала  в жизнь компании и креативность могут повлиять в целом на результаты бизнеса? Заинтересованные в своем  деле люди, тогда, когда для них  создается благоприятная поддерживающая среда, склонны работать не «от сих до сих», а реализовывать себя через работу, беря на себя больше ответственности, активно пользуясь новыми знаниями, экспериментируя и учась «на ходу». Вся эта энергия, умело направляемая менеджментом в нужное русло, способна сделать очень многое — работа выполняется с лучшим качеством и в более короткие сроки. Тогда основная задача построения инновационной культуры сводится к тому, чтобы определить и настроить следующие организационные механизмы:

• создания заинтересованности в своем деле;
• создания благоприятной поддерживающей среды;
• создания фокусировки на требуемых результатах.

     Реализация  этих организационных механизмов, как  правило, проводится с помощью следующих  мер:

     - Открытость информации и легкий  ее обмен

     - Обмен лучшими практиками

     - Сокращение ненужной бюрократии

     - Упрощение процедур

     - Плоская структура управления

     - Автономия и децентрализация

     - Сокращение времени на принятие  решений