Принципы построения и основные типы организационной структуры управления предприятием

С позиции системного подхода, лежащего в основе формирования, организации, функционирования и развития любого предприятия, каждая социально-экономическая система имеет свою систему управления. Возможные компоненты системы управления предприятием представлены на рис.7.

 

Рис. 7. Компоненты состава системы управления предприятием

Содержание и структура стратегического управления коммерческой деятельностью

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схема структуры стратегического управления изображена на рис. 8.

 Анализ среды

 

 Определение миссии Выбор стратегии

 и целей

 

Выполнение стратегии

 

 Оценка и контроль

 выполнения

Рис 9. Структура стратегического управления

 

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии предприятия со средой.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред:

· макроокружения;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

 Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента:

  -все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга;

  -степень воздействия отдельных компонентов макроокружения на различные организации различна.

   Цель – это то, что является в деятельности человека путевой звездой, позволяет получать один результат за другим, и результаты, связанные общим направлением в движении к цели. Именно поэтому цель и является интегрирующим фактором. Для того чтобы цель была реальной и выполняла свое назначение интегрирующего фактора, необходимо разрабатывать цель по определенной методике, мало полагаясь на интуицию, хотя она здесь необходима. Цель надо разрабатывать аналитически и проверять и оценивать все ее детали и последствия, содержание и смысл. Цель – это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния, это представление о том, что мы хотим достичь.

 

Главная цель-

Обеспечение оптимального функционирования торговой

системы

 

Подцели

 

 

 

 

               

Коммерческие	Экономические	Социальные	Хозяйственные
Система частных целей
Изучение спроса и закупка товаров Управление то-варными запасами и ассортиментом Управление орга-низацией продаж и реклама	Планирование ос-новных экономи-ческих показате-лей Планирование и учет труда и зара-ботной платы Финансовое об-служивание Учет результатов хоз. деятельности	Подбор и расста-новка кадров Воспитание кад-ров Социальное раз-витие коллектива Обеспечение орга-низации управ-ленческого про-цесса	Развитие матери-ально-техничес-кой базы Обеспечение тех-нического обслу-живания Ремонт предпри-ятия Противопожарная безопасность

 

 

 

Глава 3  Принципы построения и основные типы организационной структуры управления предприятием

      3.1 Принципы построения структуры управления

     Структура управления характеризуется многими качествами, которые трудно формализуются (полномочия работников, их ответственность, отношения между ними и т.п.) По этой причине при построении структуры Управления иння необходимо соблюдать соответствующих принципов Чем сложнее объект управления, тем более значительную роль в формировании его структуры играют принципы управления, которым она должна соответствоватьти.

Рассмотрим основные принципы построения структуры управления

• Демократический принцип управления предполагает правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, которые способствуют распределению стратегических и текущих задач В соответствии с этим принципом структуры управления необходимо но совершенствовать до такой стадии, при которой будет обеспечиваться принцип единоначалия и персональная ответственность за ведение справ.
• Принцип системного подхода требует формирования совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования предприятия
• Принцип управляемости предусматривает фиксированное соотношение количества руководителей и подчиненных При формировании аппарата управления необходимо стремиться к оптимальности этого соотношения Важно распределить управленческие решения я по уровням, которые должны предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решения Если загрузка руководителя превышает допустимые нормы, то резко снижается действенность и оперативнис во Управленииння.
• Принцип соответствия субъекта и объекта управления предусматривает, что структура управления должна строиться, исходя из особенностей объекта управления Состав подразделений, характер взаимосвязей между ними определяется спецификой функционирования как отдельных х структурных звеньев, так и системы в цилому.
• Принцип адаптации заключается в том, что к построению структуры управления предъявляются требования гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды Важное значение приобретает совершен коналення информационного обеспечения управленческой деятельностиі.
• Принцип специализации предусматривает обеспечение технологического разделения труда при формировании структурных подразделений
• Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяя характером операций, однородностью приемов и методов выполнения Принцип централизации требует с сокращение уровней управления.
• Принцип профессиональной регламентации предусматривает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работала на достижение конкретных целей и несла полную ответственность за качество выполнения свои функций Решающее значение приобретает распределение работ между специалистами, которые должны принимать решения на основе своей компетенции В связи с этим, проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств руководителей и специалистов разных уровняв.
• Принцип правовой регламентации предусматривает проектирование структуры управления таким образом, чтобы обеспечить соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих органов в части распределения обязанностей и ответственности Правовой аспект при формировании подразделений управления отображает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности.

Принцип экономичности заключается в том, что необходимый эффект должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном расходовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов произв. издательств.

Принцип построения структуры управления детализируется правилами ее создания:

• структура должна быть простой;
• схема структуры управления должна быть обзорной;
• каждый работник должен иметь должностную инструкцию;
• информационные каналы должны обеспечивать передачу информации, как в прямом, так и в обратном направлении;
• координацию всей деятельности организации осуществляет высшее руководство;
• стратегические решения принимает высшее руководство организации, учитывая свои возможности;
• необходимость избежание дублирования и двойной подчиненности;

обязанности линейного и функционального руководства должны быть разграничены

3.2 Типовые организационные структуры предприятия

 Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них.

Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы.

Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом.

 В-третьих, это способствует  созданию организаций, сопротивляющихся  изменениям, особенно изменениям  их структуры; поэтому они перерождаются  в бюрократические структуры, не  поддающиеся адаптации. Большинство  таких организаций обучается  крайне медленно, если обучается  вообще.

В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут.

Иерархический тип структур управления

• Линейная организационная структура

• Линейно-штабная организационная структура

Дивизионная структура управления

Органический тип структуры управления

• Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

• Проектная структура управления

• Матричная структура управления

• Многомерная организационная структура

 

3.3 Основные типы организационных структур

  Каждая организация имеет свою структуру, которая представляет собой взаимосвязь различных функций и видов деятельности внутри организации. Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

По отношению внутренней и внешней среде организации могут быть:  жесткими, формализованными в своем действии, ориентированными на внутренние проблемы, действующие как отлаженные машины-механистические, и с широкой самостоятельностью внутренних подразделений, приспосабливающихся к изменчивой внешней среде, ориентированные на потребителя, действующие как живой организм - органические.

По отношению к входящим в их состав относительно самостоятельным индивидуумам (подразделениям, предприятиям) организации могут быть:

• корпоративными с приоритетом интересов организации над интересами индивидуумов;
• индивидуалистическими: с приоритетом интересов участников в решении общих для  организации вопросов.

Структурно  по уровням взаимодействия организации подразделяются на:

• традиционные (линейно-штабные, линейно-функциональные);
• дивизиональные (отделенческие);
• матричные, приспосабливающиеся (ориентированные на поиск  нового);
• сетевые (предпринимательские сети юридически и организационно самостоятельных предприятий).

1. Традиционные организационные структуры возникли из сочетания линейных структур с четким линейным подчинением всех подразделений,  и функциональных структур, где управление осуществляли – функциональные подразделения,  и представлены линейно – штабной (линейно – функциональной) структурой. Эффективна для предприятий с устойчивой стратегической обстановкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изделий (стандартизованных товаров и услуг). Высокая статическая эффективность обеспечивается за счет увеличения масштабов производства, экономии на управленческих расходах, эффекта за счет концентрации квалифицированных кадров в функциональных подразделениях.(синергия за счет специализации). Они ориентированы на использование освоенных технологий и сложившихся рынков, на ценовую конкуренцию, склонны к вертикальной интеграции для укрепления положения на рынке. Недостатком является низкая гибкость структуры и стратегии: переход на производство новых видов продукции и осуществление существенных структурных изменений затруднен из–за жесткой формализации управления и высокой специализации производства.

        2. Дивизиональные (отделенческие, разделенные) организационные структуры: в их основе лежит разделение фирмы на ряд отделений с группировкой функций по признаку сходной продукции (продукт А,Б,В) и/или территорий в линейно – штабной структуре с целью сохранить маневренность производства в крупных организациях (в отличие от группировки однородных производственных и хозяйственных функций) (регион 1,2; страна 1,2)

        3. Приспосабливающиеся структуры. Структура, ориентированная

на разработку и производство новых видов продукции (новых программ) получила название матричной структуры, это подвижная и гибкая структура: в ней, наряду с официальной вертикальной структурой специализированных подразделений разработчиков новой техники и производства, создаются горизонтальные структуры, возглавляемые руководителями проектов (программ), координирующими деятельность закрепленных за ними работников и ресурсов во всех необходимых подразделениях, связанных с разработкой данной темы или разработкой  и выпуском продукции. Когда задачи очередной программы выполнены, они возвращаются в свой функциональные подразделения и работают в своей специальной области, аналогично возвращаются и производственные ресурсы.