Применение основных компонентов самоменеджмента на предприятии

Задача  оратора в том, чтобы воздействовать на мысли, чувства, желания слушателей.

План  выступления, предложенный Шейновым, поможет гладко провести любое выступление [15, с. 120].

Вступление: цитаты, пословицы, поговорки, интересные примеры и факты; обоснование темы; утверждения; определения.

Основная часть: анализ проблемы; ясность построения, идейное и систематизация содержания, логическое изложение основных и второстепенных вопросов; эмоциональный накал и его усиление; доходчивость; неопровержимость вызовов.

Заключение: изложение основной мысли выступления в виде тезисов; заключительные выводы; личное отношение к содержанию речи; указание на нерешенные проблемы и возможные пути и решения; благодарность за внимание.

Выступление не должно быть слишком коротким, не слишком длинным. Основная функция  выступления – привлечь внимание слушателей к предмету изложения  и наладить контакт с аудиторией.

Успех доклада  во многом зависит от того, насколько  убедительна его основная часть, но многое зависит и от концовки. Не следует затягивать свою речь.

Далее необходимо проанализировать технические приемы оратора. Особо ярко о технических  приемах ораторского искусства  пишет Шипунов [16, с. 195].

Хорошее владение речью и голосом –  важная составляющая внутренней культуры человека, тем более руководителя. Его голос – составляющая арсенала управленческих средств. Хорошо звучащий голос тонизирует нервную систему говорящего, придает уверенность, создает настроение, а плохо звучащий – наоборот. Овладеть голосом – это значит добиться интонационной подвижности и выразительности речи, владеть полностью нюансами тембра.

В общественной практике и производственной информационной деятельности важны и необходимы выступления по готовым текстам. При этом важно, чтобы выступающий  не монотонно считывал свою речь с  листа, а стремился к тому, чтобы  с помощью характерной манеры изложения превратить написанный текст  в действительную и убедительную речь. Некоторые технические приемы помогут оратору изложить свои мысли более убедительно:

А) выбор  целесообразного, умеренного темпа. Это  важно, когда восприятие и усвоение информации требует усилий. Стоит  варьировать темп речи в зависимости  от содержания. Не нужно говорить слишком  быстро тогда, когда речь транслируется  через динамики.

Б) четкое произношение отдельных слов и предложений.

В) визуальный контакт со слушателями, но не с одним. Специалисты рекомендуют пробегать  глазами фразу, во время ее произнесения на мгновение отрываться от «шпаргалки»  и, обращаясь к слушателям, снова  возвращаться к тексту.

Г) использование  интонации для выделения отдельных  положений. Необходимо выделить существенные моменты. Это поможет аудитории сконцентрироваться на самом важном.

Как же отвечать на вопросы собеседника?

Наряду  с живостью и оперативностью ответы на вопросы считаются одним из наиболее трудных способов общения  с массами. Задача руководителя, отвечающего  на вопросы, сложна, его ответы содержат элементы как диалогической речи с характерными для нее дефицитом времени и быстрой реакцией, так и монологической.

В обстановке демократизации и гласности изменился  характер вопросов. Расширился диапазон понятия «острый вопрос». Это  не только вопрос, связанный с недостатками в снабжении, торговле, обслуживании, организации. Сегодня «острый вопрос» - это вопрос-критика, вопрос-выступление, вопрос-предложение. И чем больше таких вопросов, тем больше возможностей у менеджера вести откровенный  разговор, живую дискуссию с аудиторией.

При этом исключается позиция «конфликтов  с аудиторией», «обороны» от острых вопросов с переходом на контратаку; не словесная баталия, а современный  поиск решения с учетом поставленных вопросов.

Совершенно  недопустимы раздражение, пренебрежительный  тон, даже если выступающие явно пытаются «завести» аудиторию. Противопоказаны  грубость и высокомерие, они вызывают только отрицательную реакцию. Единственно  возможная тональность ответов  на вопросы – доброжелательный разговор на равных. Не уместно вообще «давать  отпор» и «ставить на место».

Есть  объективная необходимость особо  отметить значимость первого выступления  новоявленного руководителя.

«Первому  выступлению нового руководителя придается  особое значение, - делится своим  практическими знаниями Шипунов, - его  слушают с особым вниманием, поэтому  с назначением на службу руководителю не следует торопиться с выступлением. Сначала нужно подробно проанализировать положение дел в коллективе и  узнать людей, коллег по работе» [16, с. 197].

В первом выступлении нужно изложить программу  своей личной работы по ознакомлению с коллективом. После того как  подчиненные почувствуют, что руководитель конкретно начал знакомиться  с новым делом, его фундаментальный  доклад воспринимается как деловая  программа действий.

В особо  сложное положение попадает руководитель при назначении его в отстающий  коллектив. В этом случае в первом выступлении необходимо:

- дать  профессионально грамотно анализ  сложившейся обстановки и указать  пути выхода из нее. Здесь  менеджер должен показать свои  профессиональные качества, деловитость,  реальность предлагаемых планов;

- показать  реальные силы коллектива, его  возможности по преодолению трудностей, улучшению социально-психологического  климата; остановиться на возможных  причинах конфликтов и путях  их разрешения. Здесь руководитель  должен показать свои возможности  как воспитателя коллектива;

- расположить  подчиненных к активному сотрудничеству, дать понять, что будет внимательно  относиться к инициативе, предложениям, что нуждается в их помощи. Здесь менеджер показывает себя  заинтересованным членом коллектива.

 

2.4 Организация совещаний и приемы  ведения деловых бесед

 

Деловое совещание – один из самых ответственных  видов деятельности руководителя и  важный фактор организации управления.

Совещание – это форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством  обмена мнениями.

Эффективность совещаний зависит от того, как  ими руководят. Для повышения  эффективности совещаний необходимо учитывать, что в зависимости  от степени плановости, характера  рассматриваемых вопросов, назначения, психологических особенностей проведения и продолжительности совещания  могут быть различного типа:

- плановые  и неплановые;

- текущие  (для обсуждения ряда взаимосвязанных  вопросов) и целевые (по одному  или группе взаимосвязанных вопросов).

По назначению различают

- информационные, оперативные (для обмена информацией  в целях оценки действительного  положения на объекте управления  и выработки решений по дальнейшему  управлению);

- дискуссионные  (с целью коллективного обсуждения  возникших проблем);

- учебные  (с целью сообщения дополнительных  знаний и информации);

- разъяснительные;

- проблемные (для выработки метода решения  существующих проблем).

При подготовке любого совещания необходимо:

четко и  однозначно определить тему совещания  и ее цель;

тщательно разработать повестку дня, выбрать  наиболее целесообразную последовательность вопросов;

заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в  ходе дискуссии;

как можно  раньше послать приглашение участникам;

выбрать помещение для заседаний с  удобной планировкой;

На сегодняшний  день существует множество видов  совещаний. Например, в Японии «совещания без совещаний», телевизионные совещания  в Западной Европе и США.

Шипунов предлагает 5 основных приемов деловых  бесед, которые могут быть применены  в любой ситуации [16, с. 220]. Итак, менеджеру  в целях осуществления успешных переговоров необходимо:

1) привлечь  внимание собеседника;

2) пробудить  в собеседнике заинтересованность, и тогда он будет слушать  вас (передача информации);

3) убедить  собеседника в правильности наших  предложений и идей (аргументация);

4) выявить  интересы и устранить сомнения  собеседника в реализации наших  идей (нейтрализация, опровержение  замечания);

5) преобразовать  интересы собеседника в окончательное  решение (принятие решения).

Наряду  с этими пятью принципами ведения  деловой беседы предлагается помнить  о пяти важных рекомендациях, которые  носят универсальный характер:

1) Изучите  своего оппонента. Соберите как  можно больше информации об  интересах, целях и намерениях  вашего собеседника. Понимание  позиции оппонента позволяет  лучше понять его поведение,  предсказать его реакцию на те или иные предложения с вашей стороны и выработать решения с учетом интересов другой стороны.

2) Начните  с позитивного шага. Уступки имеют  тенденцию приводить к взаимности, и, в конечном итоге, к соглашению.

3) Сосредоточьтесь  на проблеме, а не на личности. Концентрируйте внимание на важнейших  моментах беседы, а не на личностных  качествах собеседника. Когда  беседа становится жесткой, не  атакуйте оппонента. Помните,  что вы не согласны с его  идеями, а нес ним лично.

4) Стремитесь  к взаимовыгодным решениям. Относитесь к исходным предложениям как к отправному пункту.

5) Создавайте  атмосферу доверия и взаимопонимания.  Менеджеры, часто и успешно  участвующие в переговорах, как  правило, хорошие слушатели; они  задают много вопросов, четко  формулируют свои аргументы, редко  занимают оборонительную позицию  и умеют обходиться без слов, которые могут раздражать оппонента  (таких как «щедрое предложение», «справедливая цена», «разумная  договоренность»).

 

 

3. ПРИМЕНЕНИЕ НАВЫКОВ  САМОМЕНЕДЖМЕНТА

3.1 Особенности самоменеджмента  в зарубежных странах

 

Одна  из главных задач самоменджмента – это, прежде всего, обеспечение надлежащей корпоративной культуры и социальной гармонии со стороны не только руководителя, но и при участии каждого работника организации. Некоторые исследования отмечают, что выполнение этой задачи – только голубая мечта собственников и представляющих их интересы менеджеров, а за патерналистской игрой на психологии наемных работников стоит лишь один из методов интенсификации труда – прямое давление или либерализм, к которым испокон веку прибегает собственник в борьбе за свои интересы.

Отношения между наемными рабочими и хозяевами  с одной стороны и рабочими и менеджерами с другой стороны  часто обостряются. Улаживая какой-либо конфликтный вопрос, каждая сторона  пытается как можно больше ранить другую. Наряду с этим возникают особые отношения между хозяевами и менеджерами, если последние не являются собственниками. В сознании руководителей зарубежных корпораций доминирует убеждение: текущая прибыль – любой ценой, числа важнее людей.

Достижение  внутреннего совершенства корпоративного управления и стихийность, неопределенность, непредсказуемость внешней среды  социально-экономической среды индустриально  развитых стран находятся в объективном  противоречии, и это еще раз  подтвердилось теперь уже на примере  так называемых образцовых корпораций. До сих пор применяемый в США  управленческий инструментарий толкает  руководителей-собственников и менеджеров к рационализму, недооценке нововведений в производственных системах.

Самоменджмент предполагает со стороны руководителей организации не только достижение материального благополучия фирмы и сотрудников, а также самого управленца, но и облегчение процесса приспособления работников к своей деятельности, их адаптацию к условиям труда и правилам поведения в организации. Однако было обнаружено, что большинство бизнесменов и менеджеров оказались не в состоянии освободиться от тирании, сверханализа и узкого рационализма. В последнее время американские менеджеры все больше полагались на высокую оценку аналитической беспристрастности и методологической элегантности в ущерб интуиции, опирающейся на опыт. Профессиональный менеджер часто видит себя в роли судьи, который говорит либо «да», либо «нет» по поводу возникающих идей. Руководитель высшего звена считает, что его работа состоит в том, чтобы выносить суждения, наложить вето на новую идею, так как она якобы всегда непрактична, скорее сформулировать негативный довод, чем выдвинуть конструктивный.

Японские  и западногерманские менеджеры  по профессионализму, гибкости, предприимчивости и решительности начинают обходить своих американских коллег. Причины  отставания американцев в том, что  в школах бизнеса их пичкают ненужными  знаниями; профессиональным менеджерам не хватает ясной перспективы; менеджеры  не идентифицируют себя с тем, что  делает их фирма; они не проявляют  достаточного интереса к своим сотрудникам; высшие руководители и их аппарат  замкнулись на аналитических вопросах и недооценивают воздействия внешней среды.

Самоменеджмент предполагает идентификацию себя как настроенного на работу и в группе, и в индивидуальном порядке. На Западе, как и в России, существует кластерная система деловых организаций, т. е. замкнутых групп. Однако в развитых странах такая группа – сплоченная команда.