Применение бенчмаркинга в оценке конкурентных позиций на ООО «Барнаульская водяная компания»

При проведении бенчмаркинга процессов решающее значение имеют ориентация на сами процессы и нацеливание структур предприятия на фактически проходящие процессы. Для этого необходимо применять методы управления процессами. Целью управления процессами является заблаговременное воздействие на результаты через регулирование процессами. Для этого необходимо изучать все процессы. Их анализ показывает не только различия в эффективности тех или иных процессов, но и условия, при которых происходит создание стоимости. На этапе сравнения собственных процессов с процессами других предприятий можно найти  инновационные решения для организации предпринимательских процессов. Объектом бенчмаркинга процессов являются процессы, которые следует улучшить. Для этого эти процессы необходимо очень точно определить, соответствующим образом структурировать придать им цифровое значение с помощью соответствующих измеряемых величин.

 В специальной литературе  в качестве основных приводятся  следующие этапы бенчмаркинга  процесса: идентификация процессов, которые сравниваются в ходе  бенчмаркинга, отображение этих  процессов, сравнение их с другими  и взаимообучение. Производительность предприятия повышается одновременно с ростом производительности процессов.

Преимущества бенчмаркинга процессов заключаются в том, что большой потенциал улучшений происходит за счет возможностей выйти за рамки отрасли, в течении продолжительного времени наблюдается высокий эффект и наблюдается хорошая переносимость найденных лучших методов.

Функциональный или общий бенчмаркинг используется, когда организациям требуется провести бенчмаркинг с партнерами из различных отраслей промышленности или сфер деятельности с целью улучшения одинаковых функций или рабочих процессов. Этот вид бенчмаркинга может привести к значительным инновационным прорывам и резкому улучшению процессов.

Внутренний бенчмаркинг – это сравнение схожих видов деятельности или функций внутри одного предприятия или с ассоциированными организационными подразделениями с целью выявления лучшего на практике уровня производственной или какой-либо другой деятельности в заданных рамках. Внутренний бенчмаркинг является отправным пунктом любого процесса бенчмаркинга и всегда рассматривается в первую очередь. Если организация только приступает к разработки своей программы бенчмаркинга, внутренний бенчмаркинг является превосходным способом развить эту программу и научить персонал ею пользоваться. Этот подход очень эффективен в организациях, имеющих большое количество деловых подразделений и (или) работающих относительно автономно и занятых сходной деятельностью.

Внутренний бенчмаркинг заключается в том, чтобы сначала осмотреться внутри организации для выяснения, насколько сходна работа различных филиалов, а затем определить лучшее из наблюдаемых практик. Этот тип бенчмаркинга легко всего осуществить, поскольку в этом случае нет проблемы безопасности или конфиденциальности, которые следует решать. Почти во всех случаях внутренний бенчмаркинг  должен быть предпринять в первую очередь, поскольку он стоит не дорого и дает очень подробные данные.

Внутренний бенчмаркинг выявляет силу и слабость предприятия и позволяет провести дифференциацию. Для достижения мирового уровня этого, однако, не достаточно. Не хватает взгляда во внешний мир.

Внешний бенчмаркинг включает в себя поиск сторонних организаций, которые известны как лучшие в своей сфере. Внешний бенчмаркинг обеспечивает возможности обучения у тех, кто находится на переднем крае, однако необходимо помнить о том, что не каждый наилучший опыт может быть применен у других. В дополнение ко всему этот вид бенчмаркинга может занять больше времени и ресурсов для проведения сравнения данных и информации, проверки достоверности данных и выработки рекомендаций. Внешнее обучение часто движется медленнее из-за синдрома "изобретено не здесь".

Международный бенчмаркинг используется тогда, когда партнеры ищутся в других странах. Очень часто наилучший опыт расположен где-то в другой стране мира, а в своей стране слишком мало потенциальных партнеров по бенчмаркингу. Глобализация и прогресс информационных технологий повышают возможности для международных проектов. Однако это может занять больше времени и ресурсов, а результаты могут потребовать тщательного анализа из-за ментальных различий.

1.3 Организация процесса бенчмаркинга

Концепция бенчмаркинга направлена на непрерывное совершенствование деятельности организации и повышение его конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения во всех функциональных сферах. Концепция основывается на системном анализе и оценке деятельности организации в сравнении с достижениями главных конкурентов на рынках, с объективными тенденциями развития техники, науки, технологии и других областей, с высшими достижениями международной практики в соответствующих областях.

Основной причиной интереса к бенчмаркингу является естественное развитие TQM. Использование TQM помогает компаниям понять, что они "делают плохо и как можно сделать это лучше". Компании, исповедующие концепцию TQM, ставят перед собой цель непрерывного совершенствования, считая, что единственный путь, который может привести компанию к успеху, – постоянное отслеживание и непременное использование достижений как основных конкурентов, так и мировой практики бизнеса.

Технология организации бенчмаркинга представляет собой процесс, который можно описать шестью основными этапами:

1. Анализ показателей работы своего предприятия и выбор объекта бенчмаркинга;

2. Планирование и организация бенчмаркингового исследования;

3. Выбор партнера по бенчмаркингу;

4. Сбор информации о факторах  превосходства;

5. Анализ полученной информации и подготовка проекта новаций;

6. Внедрение новаций в бизнес-процесс своего предприятия.

Первый шаг процесса бенчмаркинга – определение объекта исследования – исходит из потребностей организации в информации. Согласно исследованиям проведенным на российских промышленных предприятиях, главным фактором стимулирующим технологические изменения, стало обеспечение большей гибкости производства (44%). Это связано с необходимостью быстрого приспособления к меняющемуся спросу на товарных рынках, с общей неопределенностью переходного периода. Экономия энергоресурсов и снижение материальных затрат оказались следующими по значимости факторами (32 и 29%). При этом из поля зрения промышленных предприятий выпадает проблема снижения нагрузки на окружающую среду и внедрения экологически щадящих технологий.

Основными факторами тормозящими освоение продуктовых и технологических инноваций на российских предприятиях, являются следующие:

1. слитком большой риск освоения новой продукции;
2. отсутствие необходимых НИОКР;
3. недостаток информации об иностранных технологиях.

Как видно, бенчмаркинг способствует решению по крайней мере трех из выше названных проблем. На первом этапе бенчмаркинга необходимо связать неудовлетворительные результаты функционирования фирмы с неэффективностью организации некоторых из ее рабочих процессов.

Объектом бенчмаркинга должен стать процесс, который (в соответствии со стратегиями конкуренции М. Портера):

1. либо дифференцирует предприятие по отношению к конкурентам;
2. либо соответствует наибольшему объему затрат в цепочке создания добавленной стоимости.

Отметим, что сравнение рыночных долей, цен и ассортимента не следует относить к бенчмаркингу – это сфера деятельности традиционных маркетинговых исследований. Принципиальное отличие бенчмаркингового исследования в том, что оно обращено внутрь предприятия-партнера, изучая его технологии, как производственные, так и управленческие.

Чтобы составить перечень процессов предприятия, можно воспользоваться избыточной моделью Международной клиринговой палаты по бенчмаркингу, которая классифицирует процессы по 13 направлениям, внутри которых выделены до 40 частных процессов:

1. исследование рынка;
2. разработка стратегии;
3. разработка продукции (услуг);
4. организация продаж;
5. производство и поставка продукции;
6. организация сервиса;
7. обслуживание заказчика и выписка счетов;
8. управление человеческими ресурсами;
9. управление информационными ресурсами;
10. управление финансовыми и материальными ресурсами;
11. управление экологией;
12. управление внешними связями;
13. управление улучшениями и изменениями.

После выбора бизнес-процесса, который должен стать объектом бенчмаркинга, необходимо провести его качественную и количественную оценку для своего предприятия.

Во-первых, определяются факторы успеха данного бизнес-процесса. Концепция критически важных факторов успеха была разработана в 60-е гг. Она исходит из того, что существует ограниченное количество переменных, которые вносят весомый вклад в успех предприятия. Критически важный фактор успеха фирмы – та сфера деятельности, положительные результаты которой обеспечивают конкурентное превосходство организации в целом. Критические факторы успеха бизнес-процесса – ограниченное количество переменных, которые обеспечивают его конкурентоспособное функционирование.

Во-вторых, на основе анализа желаемого «выхода» процесса и критических факторов успеха бизнес-процесса составляется перечень показателей качества процесса.

Показатели бизнес-процессов должны обеспечивать следующие требования:

1. возможность количественной оценки: если показатель не поддается количественной оценке, он не может быть сопоставлен с предыдущими результатами или данными другой фирмы;
2. эффективность: данные для показателя должны изыскиваться и обрабатываться с минимальными затратами ресурсов;
3. чувствительность: показатель должен отражать даже самые незначительные изменения в качестве процесса;
4. подверженность влиянию: показатель, который не подвержен влиянию со стороны участников процесса, не представляет большой ценности.

На втором этапе намечается порядок выполнения бенчмаркингового проекта, назначаются ответственные исполнители, выделяются необходимые ресурсы, определяются сроки завершения каждого мероприятия.

Бенчмаркинг может быть проведен и одним лицом, однако чаще он считается командной деятельностью, так как:

1. требует больших трудозатрат;
2. члены команды впоследствии могут стать основными пользователями бенчмаркинговой информации;
3. члены команды обладают разными взглядами, опытом, квалификацией, бизнес-контактами.

Партнер по бенчмаркингу – это любая организация, предоставляющая информацию в рамках бенчмаркингового исследования о возможных путях осуществления хозяйственного процесса: о его технологии, используемых ресурсах, получаемых результатах.

Алгоритм поиска партнеров по бенчмаркингу следующий:

 1. Выработка критериев отбора кандидатов; 

2. Составление предварительного  списка кандидатов: 50–80 фирм из  разных отраслей. Методы составления списка: поиск по вторичным внутренним и внешним источникам, мозговая атака членов бенчмаркинговой команды, опрос руководителей, операторов хозяйственного процесса, поставщиков и потребителей;

3. Сокращение предварительного  списка до 3–6 компаний. Основные критерии отбора – инновационность и удовлетворенность покупателей. Из предварительного списка должны быть исключены недоступные или несравнимые из-за размеров компании;

4. Подготовка к контактам с  потенциальными партнерами по бенчмаркингу.

Целью четвертого этапа является удовлетворение потребностей в информации объеме, достаточном для целей анализа. Успех этого шага зависит от планирования объема и содержания работ, проведенного на предыдущих этапах. И перечень необходимых сведений, и количество источников информации могут значительно различаться в зависимости от содержания проекта. Иногда достаточно сотрудничества со сравнительно небольшой группой людей, которые обладают всеми необходимыми знаниями, иногда требуется активное длительное взаимодействие с различными источниками как внутри, так и вне изучаемого предприятия. Предпочтение при этом следует отдавать меньшему объекту достоверной информации, а не большим массивам данных неоднородного качества.

Источниками информации, кроме непосредственно партнера по бенчмаркингу, могут являться поставщики и покупатели (свои и анализируемого предприятия), статистические данные, публикации. Инструментом исследования обычно является анкета.