Приемка и закрытие проекта. Эксплуатационные испытания. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов

Для определения первоначальных сумм на покрытие непредвиденных расходов, переоценки их в процессе работы над  проектом и уточнения сумм резерва  будущих проектов на основе фактических  данных могут использоваться все  изложенные выше методы качественного  и количественного анализа риска.

При определении суммы  резерва на покрытие непредвиденных расходов необходимо учитывать точность первоначальной оценки стоимости проекта  и его элементов в зависимости  от этапа проекта, на котором проводилась  эта оценка. Если оценка не учитывает  в полной мере реальное влияние на проект потенциального риска, то неизбежен  значительный перерасход средств. Тщательно  разработанная оценка непредвиденных расходов сводит до минимума перерасход средств. Определение структуры  резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе одного из двух подходов. При первом подходе резерв делится на две части: общий и специальный. Общий резерв должен покрывать изменения в смете, добавки к общей сумме контракта и другие аналогичные элементы. Специальный резерв включает в себя надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по отдельным позициям, а также на оплату исков по контрактам.

Второй подход к созданию структуры резерва предполагает определение непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы проекта. Дальнейшее уточнение размеров непредвиденных расходов требует установления взаимосвязи с элементами структуры разделения работ на разных уровнях, в том числе на уровне комплексов (пакетов) работ. Такое детальное разделение работ помогает приобрести опыт и создать базу данных для корректировки непредвиденных расходов. Этот подход обеспечивает достаточный контроль за непредвиденными расходами, однако необходимость использования для этого большего числа данных и оценок позволяет применять его только для относительно небольших проектов.

Резерв на непредвиденные расходы определяется только по тем  видам затрат, которые вошли в  первоначальную смету. Резерв не должен использоваться для компенсации  затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы. В общем случае резерв может  использоваться для следующих целей:

выделения ассигнований для  вновь выявленной работы по проекту;

увеличения ассигнований на работу, для выполнения которой  было выделено недостаточно средств;

временного формирования бюджета с учетом работ, на которые  необходимые ассигнования еще не выделены;

компенсации непредвиденных изменений трудозатрат, накладных  расходов и т. п., возникающих в  ходе работы над проектом.

Текущие расходы резерва  должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка  на покрытие будущих рисков. Непредвиденные расходы включаются в бюджет как  самостоятельная статья и утверждаются ответственным руководителем.

После выполнения работы, для  которой выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, можно сравнить плановое и фактическое распределение  последних и на этой основе определить тенденции использования таких  расходов до завершения проекта. При  этом неиспользованная часть выделенного  резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в  резерв проекта. В простых проектах бюджет для покрытия непредвиденных расходов может быть передан в  распоряжение менеджера проекта, который  получает право использовать его  в течение определенного времени  или для определенных целей. Если, например, увеличение объема работ  рассмотрено и принято, то бюджет менеджера проекта для покрытия непредвиденных расходов увеличивается, а использованная часть резерва  может быть отнесена на общую смету  проекта. Все случаи использования  резерва должны регистрироваться, периодически о них должны готовиться доклады  вместе с другой информацией о  стоимости проекта.

 

 

 

 

 

3.Практическое задание.

Общая характеристика ООО «Юма»

   Общество с ограниченной ответственностью «Юма» создано на основании решения №1 от 4 апреля 2007 г. единственного участника в соответствии с уставом общества, ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом РФ, иным законодательством РФ. Место нахождения общества: 187320, Ленинградская область, Кировский район, город Шлиссельбург, улица 1-го Мая 4, а/я № 37. Место нахождения общества определяется местом его государственной регистрации. Форма собственности – частная.  
   Общество создано в целях извлечения прибыли за счёт осуществления предпринимательской деятельности и удовлетворения общественных потребностей в предоставляемых Обществом товарах и услугах. Предметом деятельности Общества являются:

  
- розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;  
- прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;  
- розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах;

  
- розничная торговля алкогольными и другими напитками.

 
   Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью и для достижения уставных целей своей деятельности от своего имени совершает сделки, приобретает имущественные и неимущественные права, несёт обязанность, является истцом и ответчиком в суде. Структура данной организации принадлежит к линейному типу структур. Такая структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляющее звено по всем функциям управления. Линейный руководитель единолично отвечает за работу подчиненных звеньев. Ему подчинены исполнители нижестоящих подразделений.

  
   Такая структура применяется при небольших объемах работ и численности работников. Линейная структура обеспечивает полное выполнение принципа единоначалия, повышает ответственность руководителя за конечные результаты труда

.  
   В рассматриваемой организации единоличным исполнительным органом является директор. Он выполняет следующие функции:  
- без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и осуществляет сделки;

  
- издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

  
- рассматривает текущие и перспективные планы работ;  
- обеспечивает выполнение планов деятельности общества;  
- определяет организационную структуру общества;  
- утверждает договорные тарифы на услуги и цены на продукцию общества;  
- организует бухгалтерский учет и отчетность;

  
- утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы общества;  
- принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью общества.  
   Организационная структура ООО «Юма» представлена на рисунке 1.  
Организация достаточно обеспечена нужными трудовыми ресурсами и рационально их использует. Руководство текущей деятельностью осуществляет директор. Штат ООО «Юма» составляет: 1 директор, 2 бухгалтера, 1 продавец-кассир, 7 продавцов, 1 кладовщик, 1 охранник.

  

Директор

Старший продавец-кассир

Главный бухгалтер

  

Зав. складом

Бухгалтер

Продавцы   7 человек   Охранник

 

 

Рис.1. Организационная структура ООО «Юма»

 
   Директор Общества издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

  
   Организация самостоятельно устанавливает формы, системы и размер оплаты труда своих работников, а также другие виды их дохода в соответствии с действующим законодательством, для этого существует штатное расписание, в котором определены должности, численность сотрудников, месячная тарифная ставка или их должностной оклад. В рассматриваемой организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

 
Менеджер должен знать следующее:

  
-ассортимент, характеристику, классификацию, назначение и характер применения товаров;

  
-основные требования стандартов и технических условий, предъявляемые к качеству товаров;

  
- основные виды сырья и материалов, идущих на изготовление товаров;  
- правила обмена товаров;

  
- гарантийные сроки пользования товарами;

  
- пути сокращения товарных потерь, затрат труда, материалов.

 
   Кладовщик несет ответственность за сохранность товаров и материальных ценностей. Он должен знать:

  
- ассортимент, характеристику, назначение товаров;

  
- комплектование товаров;

  
- правила расшифровки артикула и маркировки;

  
- правила хранения товаров.

 

Заключение

    В ходе выполнения данной работы исследованы теоретические основы управления проектами. В заключение сделаем основные выводы.

Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение  отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными ограничениями расходования средств и ресурсов со специфической  организацией.

    “Управление проектом” или Project Management – это профессиональная деятельность, осуществляемая на протяжении всего жизненного цикла проекта, основанная на применении современных научных знаний, навыков, методов и технологий для достижения эффективных результатов, путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов.

    Каждый проект от возникновения до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития. Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы – на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д.

    Основные объекты управления проектом: предметная область, качество, время, стоимость, риск, человеческие ресурсы, контракты и поставки, а также коммуникации.

    Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта, которая как раз и представляет собой субъект управления проектом.

    По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Таким образом, определенную во введении цель работы можно считать достигнутой в полном объеме

Список литературы

1. Высоцкий Л.Л., Михайлов А.П., Дащук Т.Г. Администрирование проекта. – Новосибирск: Соцтехсервис, 2007. – 63 с.
2. Высоцкий Л.Л. Управление проектами: традиции и новизна. – Новосибирск: Тема, 2005. – 291 с.
3. Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. - К.: ВИПОЛ, 2009. - 312 с.
4. Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного симпозиума "Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха", Санкт-Петербург, 14 – 16 сентября 2010 г.
5. Михеев В.Н. Смешанные команды проекта: организационно-деятельностная парадигма. Сб. трудов Международного симпозиума СОВНЕТ/06 "Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент", Москва, 4 - 6 июня 2006 г.
6. Шапиро В.Д. Управление проектами. – СПб.: «ДваТри», 2004. – 610 с.