Причины увольнения. Планирование высвобождения кадров

Содержание 

Введение …………………………………………………………………….3

1. Характеристика социально-демографической  и профессионально-квалификационной  структуры работников………………………………..4 
2. Внутренние и внешние источники набора работников. Достоинства и недостатки. …………………………………………………………………..5 
3. Методы набора. Анализ наиболее эффективных методов  
привлечения работников разных категорий……………………………….11 
4. Сущности и критерии отбора персонала. Процесс отбора.  
Примеры тестов при отборе работников (обработка и анализ представленных материалов) ……………………………………………………………………14 
5. Причины увольнения. Планирование высвобождения кадров.  
Процедура увольнения. Анализ состава уволенных…………………………19 
Заключение……………………………………………………………………...23 
Список используемой литературы…………………………………………….24  
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

         

 

 

 «ВВЕДЕНИЕ» 
           Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом - формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой творческий потенциал, и тем самым содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития трудового потенциала работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых в ней работников. [1, с. 12, 13] 
 
            

 

 

 

 

 

 

 

 

 1. Характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников. 
 
         Структура трудовых ресурсов многогранна и включает различные компоненты и характеристики трудовых ресурсов.  
 
          Показатель трудовых ресурсов по полу имеет важное значение для формирования эффективной структуры занятости по сферам приложения труда в профессионально-отраслевом и территориальном разрезах и определяется путем выявления соотношений мужчин и женщин, занятых в общественном производстве, домашнем и личном хозяйстве, на учебе с отрывом от производства и т.д. Структура трудовых ресурсов по полу различается по территории страны и сферам занятости. 
 
           В составе трудовых ресурсов России удельный вес мужчин больше, чем женщин. Это связано с тем, что трудоспособный возраст у мужчин на 5 лет выше. Однако такое соотношение меняется по мере увеличения смертности мужчин в трудоспособном возрасте. 
 
           Возраст выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения трудовые ресурсы. Необходимые физические и интеллектуальные способности зависят от возраста: в ранний период жизни человека и в пору зрелости они формируются и пополняются, а к старости утрачиваются. 
 
            Показатель образования трудовых ресурсов определяется средним числом лет обучения, численностью учащихся и студентов, удельным весом специалистов с высшим образованием и т.д. Уровень образования характеризуется такими показателями, как процент грамотности, среднее число лет обучения, распределение населения по группам в зависимости от полученного образования. Полученные в процессе обучения знания поднимают средний уровень развития трудовых ресурсов на более высокую ступень. 
 
            Общественные группы включают: профсоюзы; кооперативные объединения; организации молодежи; спортивные организации; культурные, технические и научные общества. 
 
           Профессиональная структура работников организации представляет собой их первичную кооперацию по профессиям и квалификации, в рамках которой происходит непосредственное соединение средств производства и рабочей силы. [6, с. 211] 
 

2. Внутренние и внешние источники набора работников. Достоинства и недостатки.

 

               Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места, учитывая, в том числе, и будущие организационные и кадровые изменения: увольнения, перемещения, уходы на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направлений и характера производственной деятельности. [2, с. 69]  

             Первичное познание отбора кандидатов, основанное на выявлении его значения и целеустановок, формирует базис для общего и целостного определения этого явления. Отбор - это процесс, который, во-первых, предопределяет позитивное эволюционное развитие предприятия, во-вторых, сфокусирован для этого на оценивании пригодности претендентов на вакантную должность и, в-третьих, представляет собой концентрированное выражение «триады ожиданий» - личности, предприятия, общества. [3, с. 9]  

          Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. 
 
             Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. [2, с. 69] 
 
               В процессе поиска кандидатов можно использовать два основных источника набора: поискать кандидатов внутри компании или заполнить вакансии работниками со стороны. Наиболее известными источниками комплектования организации кадрами являются внутренние и внешние. 
 
              К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. 
 
               Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. 
 
                 Некоторые фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: 

- при стремлении к формированию  минимальной численности персонала (в этом случае персонал частично  высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается  от внешнего набора кадров); 
 
- при перераспределении персонала; 
 
- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. 
 
         В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). 
 
          Весьма эффективным для рассматриваемой стадии развития организации считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: 
 
- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; 
 
- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; 
 
- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). [2, с. 70] 
 
 
           К внешним источникам подбора персонала относится всё то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого «списка ожидания»), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. [2, с. 71] 

             Внешние источники набора чаще всего используются, когда нет подходящего кандидата внутри организации, или переобучение его требует значительных средств и времени, либо, когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации свежими силами и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии фонда заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия.  
 
             Наиболее типичные положительные и отрицательные моменты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора, приведены в табл. 2.1. Тщательный анализ их достоинств и недостатков послужит основой выбора наиболее подходящего решения. 
 
Таблица 2.1 
 
Источники набора: достоинства и недостатки 
 

 

источники	достоинства	недостатки
внутренние	Повышает лояльность работников организации. Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицательных сторон кандидата. Как правило, дешевле, чем набор со стороны.	Создает конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут на вышестоящую должность, и тем, кто нет, но хотел этого.    Укрепление одного подразделения может привести к ухудшению работы другого подразделения.
внешние	Приносят «свежую струю» и новые идеи в организацию. Позволяют использовать положительный опыт других организаций.    Иногда взять человека со стороны может быть дешевле, чем обучить своего сотрудника. Может служить в качестве рекламы компании.	Существует вероятность ошибки при подборе, т.к. не очень хорошо знаем кандидата.    Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвигаться внутри компании. Адаптация к работе и организации требует, как правило, больше времени, чем для тех, кто уже работает в организации.

 

 

         Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью.

Наиболее часто используемые источники набора персонала со стороны приведены в  табл.  2.2.  [1,с.113-115] 
 
 
Таблица2.2 
 

 

 

Внешние источники набора	Достоинства и условия применения	Недостатки	Рациональная сфера применения
Местная газета	Быстрота (выходит, как правило, ежедневно).    Региональные ограничения (обращение к местным кандидатам)	Слишком широкий охват кандидатов	Хороший способ для набора конторских служащих и административных служащих низшего звена.
журналы	Обычно читают заинтересованные специалисты.    Отсутствуют региональные ограничения.	Журналы, как правило, выходят раз в месяц	Удачный способ подбора специалистов, но требует времени.
Радио и телевидение	Большая аудитория. Быстрота.    Повторяемость обращений (навязчивая реклама).	Как правило, краткие обращения (отсутствуют детали). Могут обратиться слишком много нежелательных кандидатов.	Используется, когда надо быстрое и широкое воздействие, при наборе большого количества кандидатов и при их дефиците на рынке труда.
Интернет	Быстрота.  Массовость аудитории, получающей информацию. Дешевый способ.	Могут обратиться много нежелательных кандидатов	Ограничений не установлено
Образовательные учреждения	Выбор учреждения, гарантирующего хорошую подготовку. Получение рекомендаций на кандидатов.	Учащиеся, как правило, не имеют опыта работы. Иногда необходимо ждать, пока они закончат учебное заведение.	Временная занятость.    Работа на условиях неполного рабочего времени.
Государственная Служба занятости	Не требуется платить за подбор кандидатов.    Кандидаты прошли или могут пройти подготовку за счет средств службы занятости.	Безработные граждане могут утратить навыки, особенно в период длительного отсутствия работы.	Как правило, для подбора технического персонала, конторских служащих низшего звена.
Частные агенства	Имеют опыт работы в определенной сфере.    Заинтересованы выполнить заказ качественно и в установленные сроки.	Услуги частных агентств могут дорого стоить. Агентство владеет информацией о работниках, которых может предлагать другому работодателю.	В зависимости от  специализации  агентства.

 

 

3. Методы  набора.  Анализ  наиболее  эффективных  методов 
привлечения  работников  разных  категорий.

 

Рассмотрим основные  методы  набора  претендентов  на работу: 
Анкетирование 
Основная цель - осуществить первоначальный отбор и «сортировку» претендентов. Процедура анкетирования заключается в заполнении заранее подготовленной анкеты, в которой вопросы формулируются с соблюдением законодательных  норм. 
 
Анкетирование редко выступает как единственный и самостоятельный метод отбора. 
 
Собеседование, существующее в  двух  видах: 
- дисциплинарное, касающееся вопросов, связанных с условиями и режимом работы (режим отпусков, гибкость графика, командировки); 
- квалификационное, включающее вопросы, связанные с профессиональной деятельностью. 
 
Британским институтом по производственной психологии разработан «План 7 пунктов», представляющий собой обязательный перечень моментов, на которые менеджеру по персоналу следует обратить внимание при собеседовании: физические данные; образование и опыт; интеллект; интересы, хобби; способность к физическому труду, устной речи, счету; диспозиция (наличие лидерских качеств, чувства ответственности, общительность); личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь). 
 
Интервьюирование - вид собеседования, который характеризуется 
коротким временным периодом и определенным, заранее составленным кругом вопросов. Основная цель - внести уточнения и ясность по заранее проведенному опросу с целью принятия окончательного решения о приеме на  работу. 
 
Отборочный тест - используется как дополнительный инструмент. Данный метод, активно применяющийся в различных странах, должен быть хорошо организован  и  соответствовать  конкретной  системе. 
 
Метод «аквариума» — достаточно эффективен, однако слишком дорог и используется в редких случаях для отбора специалистов топ - уровня. 
 
Для реализации данного метода требуется специальное помещение (зал), в центре которого расположен стол, за которым сидят претенденты (2-3 человека), а по периметру размещаются эксперты. В состав экспертов могут входить: 
топ - менеджеры, вице-президенты, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов;

менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр., которые дают оценку претендентам в процессе решения ими предложенной аналитической задачи.

 
            В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее, либо сейчас стоит перед фирмой. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна (занимает около 30 мин). [4, с. 230, 231]