Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Вымпел»

 

Производим  окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания:

Таким образом, отклонение коэффициента от единицы  свидетельствует о сбоях в  системе целеполагания ООО «Вымпел», а также об экономических проблемах  предприятия. Как видим, проблемы возникли в дизайн-бюро (выполнение плана по выпуску дизайн-проектов в данном отделе составляет 88%), отделе размещения (соответственно, 88%), отделе по рекламной деятельности (85%), отделе по работе с клиентами (план по рентабельности продаж выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе полиграфии, отделе сувениров) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в ООО «Вымпел» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

Этап 4. Анализ внешней эффективности  организации (анализ степени использования  организацией внешних возможностей)

Целью анализа  является оценка степени использования  системой управления возможностей внешней  среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

В таблице  5 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «Вымпел» на рекламно-полиграфическом рынке города Барнаула.

Таблиц  5 – Возможности и угрозы внешней среды ООО «Вымпел»

Возможности	Угрозы
Возрождение традиций создания торговых марок, возрастание значения фирменного стиля компании	Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного бизнеса
Возрастание спроса на рекламную и  полиграфическую продукцию	Несовершенство системы средств  массовой информации
Открытие новых сегментов рынка	Недостаточное количество хороших специалистов в сфере дизайна и рекламы
Разработка новых видов продукции, услуг	Нестабильность структуры и объема спроса
Появление новейших технологий рекламной  деятельности	Значительное усиление конкурентной борьбы
	Ограничения деятельности рекламных  агентств со стороны государства
	Низкая норма рекламных расходов предприятий, установленная Минфином РФ

Возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля у российских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности ООО «Вымпел». Также в связи с развитием  бизнеса в регионе возрастает спрос на рекламную и полиграфическую  продукцию. ООО «Вымпел» также имеет  возможности открытия новых сегментов  рынка, например новой категории  потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере рекламы, а также использования новейших технологий рекламной деятельности для создания нового и высококачественного продукта.

Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере рекламы и дизайна  тормозит развитие организации. Это  сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области  маркетинга, разработок новых видов  продукции.

Кроме того, существуют общие факторы, ограничивающие возможности как ООО «Вымпел», так и других рекламных и издательских организаций. Так, например, в России существует достаточно низкая норма  рекламных расходов, относящихся  на себестоимость, т.е. рекламных расходов, освобождаемых от налогов. С 1 апреля 2001 г. норма рекламных расходов была увеличена с 5 до 7,5%. В европейских  странах на рекламные расходы  квот вообще не существует. Западные компании в среднем тратят на продвижение  товара до 10-15% от выручки. При этом доля рекламы в этом процессе может  быть любой в соответствии со строго выверенной стратегией маркетинга. Существование  данных нормативов в России ограничивает рекламные бюджеты компаний, соответственно, ограничивает спрос на услуги рекламных  и полиграфических организаций.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности  организации (анализ степени использования  организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации)

Целью анализа  является оценка способности организационной  структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных  и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм  управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего  показателя Кму). Показатель Кму рассчитывается по формуле:

 

где – количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

 – коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

 – оценка в баллах по шкале от 1 до m.

 Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3] – организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6] – организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8] – организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10] – организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Таблица 6 – Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ООО «Вымпел»

 

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Выпускающий дизайнер	Директор рекламного отдела	Коммерческий директор	Начальник отдела полиграфии	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

 

Для характеристики эффективности механизма управления в ООО «Вымпел» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких  как: длительность управленческого  цикла, непрерывность управленческого  цикла, ритмичность управления, оперативность  принимаемых решений, экономичность  системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень  использования рабочего времени  в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: выпускающий дизайнер, директор рекламного отдела, коммерческий директор и начальник отдела полиграфии.

На основе полученных средних оценок показателей  организации управленческих процессов  в ООО «Вымпел» рассчитаем коэффициент  эффективности механизма управления Кму (таблица 7).

Таблица 7 – Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	–	7,56

 

Таким образом, коэффициент эффективности механизма  управления для ООО «Вымпел» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная  структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений  между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия  и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых  целевых установок (например, выработку  рекламных предложений и дизайн-проектов на одного работника), а также имеет  необоснованно высокие затраты  на достижение стратегических целей  предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов ООО «Вымпел», себестоимость продукции и оказанных  услуг в 2011 году по сравнению с 2008 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы – на 11,1%¹¹.

Этап 6. Анализ качества реализации функций  и затрат на их исполнение

Целью анализа  является формирование информации о  расходах на управление для оптимизации  затрат на исполнение функций.

Для этого  проанализируем динамику в 2009-2011 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 8).

Таблица 8 – Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

 

Показатель	Способ расчета	2009 г.	2011 г.	Отклонение
				абсол.	%
Прибыльность персонала управленческой деятельности, тыс. руб.	Чистая прибыль / численность работников аппарата управления	2429/ 8 = 303,6	2166/ 8 = 270,8	-32,8	89,2
Затраты на содержание одного работника  управления, тыс. руб.	Затраты на управление / численность  работников аппарата управления	2458 /8 = 307,3	3438 /8 = 429,8	+122,5	139,9
Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре  себестоимости, %	Затраты на управление *100/ себестоимость  производства	2458*100 /30404 = 8,1	3438*100 /46675 = 7,4	-0,7	91,3

 

Прибыльность  персонала управленческой деятельности снизилась на 32,8 тыс. руб. и составила  в 2011 году 89,2% от уровня 2008 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 201 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2009 году – 303,6 тыс. руб.

Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре  себестоимости снизился с 8,1 до 7,4%.

Таким образом, эффективность управления в ООО  «Вымпел» снизилась. Прямо об этом свидетельствует  снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно – увеличение себестоимости  и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

В заключение анализа соответствия организационной структуры предприятия  целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.