Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «Вымпел»

Недостатками  структуры являются:

• возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;
• возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений, так как в процессе обсуждения могут не совпадать точки зрения советников на способы решения проблем.

1.2.4. Дивизиональная организационная структура управления

Дивизиональную  структуру обычно называют скоординированной децентрализацией, или системой «фирма в фирме». В рамках этой структуры функционируют несколько производств, специализирующихся на определенном виде продукции, или деятельности и обладающих относительной самостоятельностью в принятии решений⁶. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координируй их деятельность. Такие ОС выбираются с учетом ориентации на источник прибыли (прибыльный продукт).

На рис. 3. представлена упрощенная схема такой организационной структуры.

На рис. 3 А, Б, В – фирмы, специализирующиеся на производстве прибыльного продукта, – соответственно Д, Б, В.

 

 

 

Рис. 3. Дивизиональиая ОСУ

Преимуществами данной организационной структуры можно назвать:

• ориентацию на источник прибыли – прибыльный продукт;
• децентрализацию в условиях специализированных фирм, которая повышает самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;
• скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе на рынке, проведения политики развития персонала в целом, возможности проведения рекламной кампании, имиджа фирмы в целом;
• управление многопрофильным предприятием с общим числом сотрудников около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечение более тесной связи с партнерами.

Недостатки  дивизиональной ОСУ:

• сложность (много этажей управления), нет быстродействия, повышаются затраты на содержание управленческого персонала;
• разобщенность штабной структуры отделений и штаба компании;
• основные связи структуры – вертикальные, поэтому имеют общие для иерархической структуры недостатки: волокита, перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении вопросов для всех подразделений, дублирование функций на различных этапах.

1.2.5. Матричная организационная структура управления

Данная  организационная структура обычно используется в условиях наукоемких производств, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения, высоким уровнем квалификации кадров, высоким творческим потенциалом, хорошей технологической оснащенностью производства, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства.

Матричные структуры должны очень быстро адаптироваться к происходящим изменениям, то есть быть гибкими. Они представляют собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование такой структуры производится под определенный проект (новое изделие, новый вид техники, новая технология и т. д.).

В матричной  структуре назначается руководитель проекта, который формирует коллектив для выполнения всего комплекса работ (от возникновения идеи до реализации продукта). Коллектив обычно состоит из представителей функциональных подразделений, которые работают вместе в течение всего срока выполнения проекта.

Среди преимуществ  матричной организационной структуры  можно выделить: 

• освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;
• повышение эффективности использования персонала;
• гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;
• повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.

К недостаткам  можно отнести:

• дуализм управления, то есть двойное подчинение как руководителю проекта, так и начальнику функционального подразделения;
• возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах⁷.

Упрощенная  схема матричной структуры приведена  на рис. 4.

 

Функциональные подразделения	Руководители проекта		Исследования и разработка		Производственные цехи (мощности)		Материально- техническое снабжение		Бухгалтерский учет, контроль		Кадры и техника безопасности
			Группа специалистов- разработчиков, конструкторов, технологов, схемо- техников		Группа производственников (рабочие, мастера)		Группа снабженцев		Группа бухгалтеров, экономистов		Группа кадровых служащих
			Группа специалистов-разработчиков, конструкторов, технологов, схемо- техников		Группа производственников (рабочие, мастера)		Группа снабженцев		Группа бухгалтеров, экономистов		Группа кадровых служащих
			Группа специалистов-разработчиков, конструкторов, технологов, схемо- техников		Группа производственников (рабочие, мастера)		Группа снабженцев		Группа бухгалтеров, экономистов		Группа кадровых служащих

Рис. 4. Матричная ОСУ

1.2.6. Проектная организационная структура управления

Данная  структура построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе – например, создание и производство нового изделия, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются. 

 

 

 

Рис. 5. Проектная ОСУ

Преимущества  проектной организационной структуры:

• гибкость структуры;
• сокращена численность управления персоналом по сравнению с иерархической структурой.

Недостатки  данной структуры:

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта – он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложное взаимодействие большого числа проектов компании;
• отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний).

Тип организации  определяется различной ролью предприятия, масштабом его деятельности, специализации  и др. Наилучшая структура – это та, которой отвечают современные предприятия. Решение вопроса о типе структур управления, ее построении или модификации – это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производств и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов.

2. Анализ организационной  структуры ООО «Вымпел»

2.1. Краткая характеристика фирмы

Фирма ООО «Вымпел» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Также данная фирма является разработчиком и владельцем Интернет-магазина деловых сувениров.

Рекламно-полиграфическое  агентство «Вымпел» с 1999 года успешно  работает в рекламном бизнесе  по следующим приоритетным направлениям: фирменный стиль и имидж-реклама, полиграфический дизайн и представительские  материалы.

Как агентство  полного цикла, ООО «Вымпел» предоставляет  своим клиентам весь спектр рекламных  и полиграфических услуг, включающих:

• разработку и проведение комплексных рекламных кампаний, PR-мероприятий;
• дизайн, разработку фирменного стиля;
• размещение рекламы в центральной и региональной прессе, на радио и телевидении;
• прямую почтовую рассылку;
• наружную рекламу, в т.ч. на транспорте;
• сувенирную продукцию;
• полиграфию, в т.ч. допечатные процессы;
• организацию и проведение рекламных кампаний во всемирной компьютерной сети Internet.

Агентство продолжает в России традиции западногерманской  школы Formgestaltungschule и проводит ряд  исследовательских программ, направленных на изучение форм, цветов, стилей; занимается концептуальным проектированием рекламы.

ООО «Вымпел» на протяжении последних пяти лет – постоянный участник издательских и рекламных выставок.

Высокопрофессиональный  штат креаторов, дизайнеров, художников, фотографов, конструкторов, технологов, тесные отношения с ведущими типографиями, а также опыт работы в этой сфере  позволили фирме выполнить с европейским качеством более тридцати различных проектов общим тиражом около двухсот тысяч экземпляров.

Агентство «Вымпел» известно не только кругу  рекламистов, но и в деловых кругах. Фирма способна обобщить, систематизировать и свести в единый фирменный стиль рекламные элементы, которыми уже располагает клиент. При необходимости агентство может их доработать или дополнить, чтобы фирменный стиль компании-клиента стал элегантнее и изысканнее.

 Выполнение  работ агентство старается осуществить  в максимально короткие сроки.  Так на изготовление буклета  требуется 30 рабочих дней, из них:  фотосъемка и изготовление слайдов  – 7 дней, изготовление оригинал-макета  – 10 дней, цветоделение, вывод пленок  и цветопроба – 3 дня, полиграфический тираж – 10 дней. На изготовление представительских материалов уходит до 65 дней, из них: разработка графического товарного знака и логотипа, вариантов фирменного стиля – 15-20 дней, дизайн и макетирование представительских материалов – 10 дней; полиграфический тираж – 15-20 дней, патентование графического знака и логотипа – до 15 дней.

Руководителями  ООО «Вымпел» постоянно изучаются  проблемы совершенствования корпоративных  систем управления процессами издания  и распространения печатной продукции, рекламных услуг, ведется поиск  и обобщение моделей управления.

Минимальное значение общей и уточненной платежеспособности должно составлять на уровне рекомендаций Минфина РФ – 10 % от величины текущих активов. Величина общей и уточненной платежеспособности ООО «Вымпел» удовлетворяет этому условию.

ООО «Вымпел» – динамично развивающаяся  коммерческая организация. Объемы его  деятельности непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации  наблюдается рост себестоимости  производства и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности⁸. Анализ показателей платежеспособности организации показал, что она может рассчитаться со своими кредиторами, т.е. платежеспособна. Однако ее платежеспособность на протяжении 2008 – 2010 годов снижалась. Предприятие автономно в финансовом отношении, хотя на конец рассматриваемого периода увеличилась его задолженность перед кредиторами. В связи с этим снизилась маневренность предприятия, его финансовая независимость.

2.2 Анализ соответствия  организационной структуры предприятия  целям и задачам его деятельности

Организационная структура фирмы ООО «Вымпел» по виду относится к линейно-функциональным структурам (Приложение 1).

Линейно-функциональная структура – структура, при которой  специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения  и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

К линейным подразделениям ООО «Вымпел» относятся: отдел полиграфии, дизайн-бюро, отдел  сувенирной продукции, отдел размещения, отдел по рекламной деятельности.

К функциональным подразделениям предприятия относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия  и отдел по управлению персоналом. Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует.

Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность  структуры управления:

1. Степень  надежности (работоспособности) организационной  структуры управления, характеризующаяся:

а) степенью рациональности структуризации целостной  системы на элемент на основании  группировки задач для определения  видов работ, группировки видов  работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением  принципов актуализации и сосредоточения функций;