Преддипломная практика в Государственном Автономном Учреждении «Московский Центр детского и семейного отдыха», г. Москва

Для упорядочивания приема документов и формирования списков в административных районах, в Управах созданы «представительства». Они  подчинены и отчитываются Управлению детского, семейного отдыха и оздоровления.

 Из всего вышесказанного, можно  подвести итог - в целом структура Учреждения отвечает поставленным задачам, каждое направление по деятельности представлено ключевым подразделением. Однако в ходе развития Учреждения  и достижения стратегических целей необходимо создание новых подразделений, прежде всего на разработку коммерческого направления.

   Также возникает необходимость в создании некоторых вспомогательных мер и мероприятий:

- электронная система учета детей, выезжающих на оздоровительный отдых;

- единая база данных педагогического и вожатского составов, которая должна помочь в автоматизации таких процессов, как составлении списков детей, направляемых на оздоровительный отдых;

- электронная система учета сбора и учета документации,  необходимой для выезда;

- ведение отчетности по проводимым оздоровительным кампаниям;

- подбор и подготовка кадров для работы в детских учреждениях, в том числе на временную основу;

- создание базы кадрового резерва.

 

 

4.   Характеристика организационной культуры

 

Термин "организационная культура" воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Организационная  культура выполняет целый ряд  функций:

- во-первых, она формирует определенный имидж  организации, отличающий    ее от любой другой;

- во-вторых, она выражается в чувстве общности  всех членов организации;

- в-третьих,  она усиливает вовлеченность  в дела организации и преданность  ей;

- в-четвертых,  она усиливает систему социальной  стабильности в организации (организационная  культура - своего рода социальный  клей, который помогает сплачивать  организацию, обеспечивая присущие  для нее стандарты поведения);

- в-пятых,  она является средством, с помощью  которого формируются и контролируются  формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения  данной организации.

В 2003 году перед ГАУ «Московский центр детского, семейного отдыха и оздоровления» Правительством Москвы в лице Департамента семейной и молодежной политики была поставлена задача приобретении путевок в детский оздоровительный лагерь на Черноморском побережье и организация вылета и прилета детей. С данной задачей справлялось полтора десятка людей, которые отправляли и около двухсот детей в смену.

По мере заинтересованности Правительства Москвы в развитии детского оздоровительного отдыха, в  поддержке детей из социально-незащищенных слоев населения, в развитии городской  сети детских оздоровительных учреждений, предприятие не только стало заниматься организацией оздоровительного отдыха для нескольких десятков тысяч детей  города Москвы в год, но и стало  заниматься подбором педагогического  и вожатого кадрового состава, для  работы в детских оздоровительных  учреждениях (лагерях), принадлежащих  городу Москве.

В связи с этим кадровый состав увеличился с  15 человек до 100 человек постоянного состава  и более 200 человек временно работающих (сезонно или посменно).

Правила внутреннего трудового распорядка – обязательный нормативный акт, который утверждаются работодателем  и должен иметься в каждой организации. Для более эффективной работы сотрудников ГАУ МЦДСО используется правильный подбор рабочего времени:

- 6-дневная  рабочая неделя (понедельник-пятница);

- суббота  – сокращенный рабочий день  с 10-00 до 14-00, воскресение – выходной;

- начало работы  – 9:00, окончание рабочего дня  – 17-00, для всех отделов;

- перерыв на обед с 13:00 до14:00.

Очередность предоставления отпусков устанавливается  администрацией с учетом производственной необходимости и пожеланий работников. Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется  работникам продолжительностью - 28 календарных дней, разрешено «разбивать» отпуск на недели в индивидуальном порядке. Работодатель предупреждает работника о времени начала его отпуска не позднее, чем за 2 недели до начала его отпуска.

Система оплаты труда в ГАУ МЦДСО своевременная, каждого 15 числа нового месяца, аванс 25 числа текущего месяца. Так же предусмотрено премирование сотрудников. Установление системы премирования и других форм материального поощрения производится генеральным директором. Также в ГАУ МЦДСО установлены оплачиваемые стажировки и командировки в лагеря для проверки деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Сравнительный анализ деятельности ГАУ МЦДСО

 

2.1 Финансовая деятельность ГАУ МЦДСО

 

Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно подводятся итоги деятельности Учреждения, в которых сравниваются показатели прибыли и затрат, высчитывается динамика объема продаж, объема оказанных услуг за тот или иной период.

Большая часть путевок  является социальными, где родительские средства составляют лишь 8-10% от полной стоимости, остальные средства на оплату идут из Департамента Финансов города Москвы.

Подробная информация о финансировании ГАУ МЦДСО находится в Приложении 5 к распоряжению Правительства Москвы О финансировании  детского, семейного отдыха и оздоровления в 2010 году.

 

 

2.2 Целевая аудитория Учреждения

 

Начало  развития  Учреждения было положено в 2004 году, когда было создано Государственное унитарное предприятие «Московский центр детского, семейного отдыха и оздоровления», основной задачей которого была реализация путевок в детский комплекс «Камчия» (Республика Болгария) в рамках государственного заказа.

По мере приданию учреждению новых функций, таких как:

- организация и сопровождение  внутрироссийского детского отдыха;

- организация  детского отдыха  на морском побережье, как в  России, так и в зарубежных странах;

- создание общей городской базы  детей, являющихся льготными категориями;

- прием заявок, отбор лагерей и  пансионатов, участвующих в городских  оздоровительных кампаниях. 

Государственное унитарное предприятие было реорганизовано в 2008 году в казенное предприятие города Москвы «Московский центр детского, семейного отдыха и оздоровления».

Общий объем финансовых средств, направляемых на оздоровительный отдых, увеличился за 4 года вдвое.

По мере заинтересованности города в улучшение качества предоставляемых  услуг детям, а также в охвате максимального количества детей  и подростков города Москвы, перед  Учреждением была поставлена задача - создать собственную инфраструктуру загородных  детских оздоровительных учреждений.

  В этих целях было проведена реорганизация с созданием государственного автономного учреждения «Московский центр детского, семейного отдыха и оздоровления», с приданием ему в оперативное управление загородных детских лагерей.

За период с 2004-2011 гг. общее количество детей, участвующих в оздоровительных кампаниях увеличилось с нескольких десятков тысяч, до 500 000 детей.

Объем финансовых средств, направляемых в Учреждение, увеличился в 20 раз.

Основным направлением работы Учреждения является детский оздоровительный отдых в загородных лагерях и лагерях на морском побережье. В основном на отдых выезжают дети и подростки города Москвы, однако в рамках коммерческой деятельности привлекаются дети со всей страны.

Учреждение работает по двум глобальным направлениям:

1. Организация детских городских оздоровительных кампаний в рамках государственного заказа.

В данное направление входят такие работы:

- отбор детских оздоровительных  лагерей и пансионатов, которые  будут принимать на отдых детей,  подростков и семьи города  Москвы в период проведения кампаний;

- создание списков  детей, подростков  и семей города Москвы участвующих в этих кампаниях;

- документальное и финансовое сопровождение отдыха;

- подготовка вожатых и педагогических  кадров для работы в загородных оздоровительных учреждениях;

- организация приезда и отъезда  детей, подростков и семей;

- подготовка отчетных аналитических  и финансовых материалов после  проведения городских оздоровительных  кампаний.

 

2. Организация детского городского оздоровительного отдыха в  лагерях, пансионатах находящихся в оперативном управлении

В данное направление входят такие  работы:

- содержание  и подготовка лагерей и пансионатов;

- реновация,  восстановление и развитие;

- подготовка вожатых и педагогических  кадров для работы, разработка программ и тематических смен;

- организация  приезда и отъезда детей, подростков и семей;

- подготовка  отчетных аналитических и финансовых  материалов после проведения кампаний;

- использование  лагерей и пансионатов в коммерческих  целях: организация коммерческих  смен и функционирование их  в неканикулярный период.

 

Основная работа начинается в период летней оздоровительной кампании проводимой городом, общее число детей и  подростков  составляет порядка 450 тыс. Некоторые оздоровительные лагеря, такие как ДОЛ «Радуга», СОК «Камчия» работают в круглогодичном режиме.

 

 

2.3 Анализ внешней среды

 

Позиция ГАУ МЦДСО вполне ясна и понятна  всем – максимально охватить количество детей, отдыхающих в рамках оздоровительных кампаний города Москвы, и стать единственным Учреждениям способным предоставить  качественный  детский и семейный загородный отдых в Московском регионе (Москва и Подмосковье) в круглогодичном режиме.

Как и все достойные организации ГАУ МЦДСО имеет далеко идущие стратегические перспективы, которые уже сейчас начинают воплощаться в жизнь.

Постепенное развитие сети загородных лагерей, в  которых смогут отдохнуть:

- через 5 лет  – 20-25%

- через 7 лет  – 25-40%

- через 10 лет  – до 60 % от общего числа детей,  направляемых на отдых, в рамках  городских оздоровительных кампаний.

Увеличение  финансового потока от коммерческого  использования лагерей:

- через 5 лет- 100-150 млн. рублей

- через 7 лет  – 190-350 млн. рублей

- через 10 лет  – до 900 млн. рублей.

Учреждение  через 5-7 лет должно обеспечить практически 40% всего детского населения города Москвы и 5% Подмосковья. При возможном расширении сети загородных оздоровительных учреждений за счет включения новых лагерей, охват должен составить до 60% московских детей  и 20% детей из Подмосковья.

Также поставлена задача развития коммерческого  детского отдыха для детей из всех регионов РФ.

Основными видами бизнеса являются – Организация детского, юношеского и семейного отдыха в различных оздоровительных лагерях  и здравницах (расположенных в разных регионах), как в рамках государственных городских оздоровительных кампаний, так и на коммерческой основе; проведение различных культурных, спортивных и иных мероприятий на базе городской сети загородных оздоровительных учреждений.

Также необходимо отметить, что к основному  видению стратегии развития Учреждение для Правительства Москвы является снижение издержек на функционирование загородных лагерей, снижение стоимости путевок с одновременным охватом большего числа детей города Москвы. При этом осуществляется реализация обязанностей по проведению оздоровительных кампаний в каникулярный период и выполнение  поставленных задач по вопросу детской занятости в каникулярный период, работа с детьми из группы риска. А высокое качество услуг по детскому отдыху и интересное наполнение тематических программ вместе с оздоровление детей в период пребывания на отдыхе дает возможность развитию детских способностей и наклонностей, способствует плодотворному воспитанию и социальной ассимиляции.

2.4 Анализ сильных и слабых сторон

 

Для проведения SWOT-анализа, необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду ГАУ «МЦДСО», выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности.

 

Перечень  сильных сторон организации:

- наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов;

- качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;

- высокий технологический уровень производства, способствует качеству выпускаемой продукции;

- соответствие предоставляемых услуг стандартам, способствует увеличение объема потребительских заказов;

- широкий спектр деятельности, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.

 

Перечень  слабых сторон организации:

- небольшая «текучка» (особенно вожатского состава в лагерях), приводит к непостоянству выполняемых работ;

- отсутствие высококвалифицированных работников;

- малый руководящий состав (отсутствие должного контроля).

 

Угрозы  внешней среды:

• Ухудшение демографической ситуации ведет к снижению клиентов;
• Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, это может привести к потере возможности владения новых сегментов рынка выпускаемых продуктов.