Повышения устойчивости производственного коллектива ОАО «КАМАЗ-Дизель»

1. Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят от руководителя организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Организация должна принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществлять управление текучестью персонала.

2. Для того  чтобы расчет текучести кадров  дал максимум информации для  принятия управленческих решений,  необходимо накапливать данные  по текучести персонала. Это  позволит отслеживать тенденции  в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.

3. Коллектив ОАО «КАМАЗ-Дизель» является стабильным, постоянным. Наблюдается тенденция старения коллектива. Средний возраст сотрудников предприятия составляет 41 год. На фоне стабильной текучести приемлемого уровня наблюдается высокий процент текучести среди рабочих востребованных профессий.

Существуют проблемы психологического характера - не складывающиеся отношения работника в бригаде  или с непосредственным руководителем. С течением времени неудовлетворенность работников отношениями в бригаде и с непосредственным руководителем имеет тенденцию к увеличению.

Рекомендации:

1. Сформулировать организационные предложения в виде целей: снизить текучесть рабочих востребованных профессий до уровня 8% в год; перейти к процессу омоложения коллектива, обеспечив 60% закрепляемости молодых работников в течение 2-х лет с момента трудоустройства.

2. Для работников, востребованных для завода профессий,  разработать эффективную систему  исчисления заработной платы и выплаты премий. Рекомендуется исследовать рынок востребованных на заводе профессий на предмет уровня заработной платы данных специалистов на локальном рынке г. Набережные Челны. Определить уровень заработной платы работников востребованных на заводе профессий адекватный рыночным предложениям и среднему жизненному уровню по городу.

3. Улучшить условия  труда работников возможно модернизацией  рабочего оборудования, установкой  шумоизоляции, фильтров, модернизации  комнаты отдыха работников. Модернизация  оборудования, даже постепенная, весьма дорогостоящее мероприятие, но установка качественных фильтров и эффективно и шумоизоляции возможна. Реально и улучшить условия отдыха рабочих.

4. Совершенствовать  организационное устройство отдела  кадров службы директора по персоналу - создать социологическое бюро, в штате которого будет работать психолог. На начальника социологического бюро возложить следующие функции: проведение социологических исследований в рамках предприятия, обобщение полученных в ходе исследований предложений, разработка различного рода рекомендаций и мероприятий по созданию комфортной для работников психологической обстановки в цехах и на предприятии, организация пропаганды социологических знаний.

Для психолога  предметом исследования станут психологический климат коллектива, удовлетворенность трудом, текучесть рабочей силы, аттестация кадров, адаптация новичков.

5. Внедрить принципы аутплейсмента в работу отдела кадров, чтобы увольняемого работника обеспечить пакетом информации, документов, консультацией, рекомендательными письмами, обучить методам поиска работы, работы с кадровыми агентствами, дать консультацию по порядку обращения на биржу труда, предоставлению соответствующих документов, информированию о сроках, памяткой, как вести себя на собеседовании, научить грамотно составлять резюме.

6. Организовать  закрепление наставников за молодыми  рабочими. Развитие системы наставничества  позволит снизить период адаптации  новых работников и сделать  его более комфортным. Также система  наставничества будет способствовать закреплению на предприятии молодых работников, что приведет к омоложению коллектива.

7. Выдвигать молодых, инициативных и высококвалифицированных работников в резерв на замещение вакантных руководящих должностей, становление высокопрофессионального специалиста и руководителя, обладающего адаптированными к условиям предприятия знаниями и навыками.

8. Организовать молодежную общественную  организацию на предприятии. Объединение  актива молодежи в структурных  подразделениях и создание первичных организаций позволяют работать более скоординировано. Жесткая вертикаль позволяет сохранить внутриорганизационную дисциплину и осуществлять контроль за деятельностью всех первичных организаций. Такой формой достигаются основные задачи молодежной политики: дойти до каждого молодого человека, помочь ему в воспитании активной гражданской позиции, обеспечить социальную защиту и профессиональный рост.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ  ЛИТЕРАТУРА

 

1. Генкин Б.Н.  Организация, нормирование и оплата  труда на промышленных предприятиях: Учеб. для вузов. – М.: Норма;  ИНФРА-М, 2006.

2. Аносов Ю.М. Основы отраслевых технологий: Учеб. для вузов / Ю.М. Аносов, Л.Л.Бекренев, В.Д. Дурнев; Под ред В.К. Федюкина. – СПб.: Политехника, 2007.

3. Асаул А.Н., Экономика недвижимости. Учебник для студ. вузов "Экономика и управление на предприятиям (по отраслям)".- СПб.: Питер, 2008.

4. Балалова Е.И. Каурова О.В. Сервисная деятельность: учет, экономический анализ и контроль: Учебное пособие.-М.: Дело и сервис, 2006.