Повышения устойчивости производственного коллектива ОАО «КАМАЗ-Дизель»

 

ВВЕДЕНИЕ.

Первые исследователи  пытались выявить те качества, которые  отличают «великих людей» в истории  от масс. Исследователи верили, что  лидеры имели какой-то уникальный набор  достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

Концепциями лидерского поведения является изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

-    три стиля руководства;

-    исследования Университета штата Огайо;

-    исследования Мичиганского университета;

-    системы управления (Ликерт);

-    управленческая сетка (Блейк и Моутон).

ОАО «КАМАЗ-Дизель»  является производителем конечного  продукта - силовых агрегатов, двигателей, коробок передач и запасных частей к ним  к автомобилям семейства «КАМАЗ», поставщиком его на главный сборочный конвейер ОАО «КАМАЗ», автомобильным и автобусным заводам, сервисным центрам, народному хозяйству, военно-промышленному комплексу.

Списочная численность  персонала ОАО «КАМАЗ-Дизель»  по состоянию на 05.09.2011г. составляет 7489 человек (руководители, специалисты  и служащие (РСиС) – 1341 чел., рабочие - 6148 чел.). 

В настоящее  время ОАО «КАМАЗ-Дизель»  состоит  из:

• главного корпуса площадью 263 тыс.м² (теплая зона);
• двух термогальванических корпусов 75 тыс.м²;
• одного корпуса по производству коробок переменных передач и запасных частей двигателя площадью 113 тыс.м² со столовой на 1250 посадочных мест;
• двух отделений переработки стружки 5,89 тыс.м²;
• трех административно–бытовых корпусов со столовыми на 2100 посадочных мест.

На заводе наблюдается  высокий уровень текучести рабочих, обладающих востребованной для завода профессиями. По данным отдела кадров за последние три года пик увольнений среди рабочих этих профессий приходится на период с мая по октябрь, т.е. текучесть имеет сезонный характер.

Такая текучесть среди  рабочих,  обладающих  востребованной  для  завода профессией, приводит к  снижению производительности предприятия, происходит дестабилизация производственного коллектива, существенно повышаются экономические издержки на предприятии.

Чтобы вести целенаправленную работу по формированию устойчивых рабочих  коллективов, необходимо, прежде всего, знать причины, вызывающие уход работников с предприятия.

Целью данной работы является изучение методов разработки, принятия  и оптимизации управленческих решений по повышению устойчивости производственного коллектива ОАО  «КАМАЗ-Дизель».

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие, сущность и методы оценки текучести персонала.
2. Разработать мероприятия по совершенствованию управления персоналом.

УПРАВЛЕНИЕ  ЛИДЕРСТВОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Первостепенная  значимость лидерства для эффективности  руководства, его позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность. Сама же задача нередко формулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка далеко не бесспорна. Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основе процесс. Иными словами, лидерами становятся или рождаются?

 Несмотря  на отсутствие однозначного ответа  на данный вопрос, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении Проблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере пять аспектов.

1. Выявление  лиц с прирожденными и (или)  сформировавшимися лидерскими качествами  и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

 Существует  несколько способов выявления  лидерских способностей. Это тестирование  и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. В реальной политике государства и других корпораций ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководящих кадров среднего и высшего звена принимает лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководя­щих должностях.

Известный американский исследователь лидерства Стивен Кови утверждает, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, в который входят справедливость, равенство, беспристрастность, целостность, честность, доверие. Каждый человек может определить свою и чужую пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:

1) непрерывное  самосовершенствование;

2) ориентация  на служение другим;

3) излучение  положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов,

4) вера в  других;

5) рациональное  распределение времени и усилий;

6) внутренняя  уверенность, оптимизм, свежий взгляд  на события, восприятие жизни  как приключения;

7) самокритичность,  толерантность (терпимость), признание  заслуг других и их равного  права на самовыражение;

8) забота о  физическом здоровье, интеллектуальном  и духовном развитии.

2. Развитие  лидерства — целенаправленное  формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива.

3 Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

4. Сочетание  в деятельности руководителя  формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

5. Организационная  интеграция лидеров, обеспечение  конструктивной направленности  их деятельности и устранение  деструктивного лидерства. Интеграция  лидеров предполагает обеспечение  лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства.

 Большой  ущерб управлению персоналом  и деятельности организации в  целом способны нанести деструктивные  лидеры, например лидеры групп  противников нововведений, собутыльников,  расхитителей собственности, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

 

 

 

 

 

 

ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА

В учебной и  научной литературе по управлению персоналом российских и зарубежных авторов  при анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров». Под движением кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за его пределы.

В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Беннетт Р. профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение: «Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».

В настоящее  время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния  различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

После  определения   количественной    нормы    текучести    определяются значения естественной и излишней текучести.

Огромное практическое значение имеет понимание не только того, «сколько» уходит сотрудников, но и «кто» именно покидает организацию.

При анализе  текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Более 90% всех трудоустроенных –  это жители города Набережные Челны. Остальные – работники, приехавшие из других городов и сел Республики Татарстан.

Таким образом, в группе работников, востребованных для завода профессий, существуют неудовлетворенность работников в размере заработной платы, условиями труда и состоянием оборудования. Тем не менее, неудовлетворенность первыми двумя факторами снижается. Степень удовлетворенности состоянием рабочего оборудования в цехах остается на прежнем уровне. Существуют также проблемы психологического характера - не складывающиеся отношения работника в бригаде или с непосредственным руководителем. С течением времени неудовлетворенность работников отношениями в бригаде и с непосредственным руководителем имеет тенденцию к увеличению.

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «КАМАЗ-Дизель»

Стратегическое  планирование и корпоративная политика в области управления персоналом обеспечивают основу для постановки ежегодных целей в области управления персоналом, направленных на улучшение деятельности ОАО «КАМАЗ-Дизель». Цели согласовываются с политикой, ее главными целями, принципами и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты являются измеримыми. 

 Ежегодно  по службе директора по персоналу  формируется  план работы с  персоналом в соответствии с  политикой, стратегией и комплексом  ключевых  процессов  производства. Разрабатываются цели и задачи  в области управления персоналом. Разрабатываются мероприятия по их достижению.

Предлагаемый комплекс технико-экономических мер разработан с целью повышения степени удовлетворенности работников условиями труда, уровнем заработной платы, состоянием рабочего оборудования.

Приведение текучести персонала  предприятия к приемлемому уровню будет способствовать совершенствование организационного устройства отдела кадров службы директора по персоналу. Реорганизация отдела кадров службы директора по персоналу призвана решить нарастающую проблему психологического характера, являющуюся причиной увольнения персонала. Это нескладывающиеся отношения работника в бригаде или с непосредственным руководителем.

Существующая структура отдела кадров службы директора по персоналу является линейной. Во главе каждого бюро находится руководитель – начальник отдела, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен заместителю вышестоящего руководителя.

Линейная структура отделов  кадров на предприятии обеспечивает системе управления кадрами такие  преимущества, как: