Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия на основе инновационной модели развития

Таблица 3

Методологические  принципы управления

конкурентоспособностью  предприятия

Принцип	Содержание
Целенаправленность  и единство целей	Подчинение управления конкурентоспособностью предприятия  четкой цели, встроенной в общую систему целей функционирования предприятия
Системность и  интегрированность	Рассмотрение конкурентоспособности  как системы и как части  систем более высокого уровня (конкурентоспособности  региона, страны), опора на сложные  инфосистемы с распределенной архитектурой
Комбинированное управление с обратной связью и по возмущениям среды с формированием  упреждающего воздействия	Сочетание различных  методов управления, организация  обратной связи с внешней средой, что одновременно позволяет реализовать принцип дуального управления, когда управляющие воздействия управляют объектом и одновременно служат для изучения его свойств и закономерностей для последующих управляющих воздействий, что повышает адаптивность управления и дает основание для упреждающих воздействий
Адекватность	Субъект управления должен принимать решения, адекватные реальной ситуации и тенденциям ее развития
Динамичность	Отслеживаемые меняющиеся условия внешней среды должны приводить к корректировке или  изменению как отдельных элементов, так и системы управления конкурентоспособностью предприятия в целом
Дуальная инновационность	Управление конкурентоспособностью предприятия, с одной стороны, должно быть нацелено на инновации, прежде всего, инновации-продукты. С другой стороны, управление должно осуществляться на базе инновационных управленческих методов и технологий
Базирование на экономике знаний	Потенциал конкурентоспособности  предприятия определяется уровнем  и взаимодействием экономики  знаний на макро-, мезо- и микроэкономическом уровнях

 

Показано, что  разработка системы управления формированием  инновационного потенциала предприятия относится к числу наиболее сложных, слабоструктурированных задач, требующих интеллектуализации управления, наиболее адекватным этому требованию методом является когнитивное моделирование.

Схема разработанной  системно-интегрированной методологической базы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия в  контексте его процессного, организационно-институционального и событийного функционирования в условиях инновационной деятельности представлена на рис. 5. В рамки этой методологии полностью вписывается сформулированное определение конкурентоспособности, комплексный динамический подход к ее оценке, гипотеза о целесообразности использования различных методологических подходов к управлению, совокупность разработанных принципов, методов, институтов и механизма управления конкурентоспособностью промышленного предприятия.

 

 

Рис. 5. Системно-интегрированная методологическая база управления конкурентоспособностью предприятия

 

Сформированная  обобщенная двухконтурная модель механизма  управления конкурентоспособностью предприятия  представлена на рис. 6.

Первый контур структуры механизма (abсde) обеспечивает регулирование функционирования предприятия  и сохранение его конкурентоспособности хотя бы на уровне, не меньшем достигнутого, и представляет собой замкнутый цикл, включающий:

 

Рис.6. Обобщенная двухконтурная модель механизма

управления  конкурентоспособностью предприятия

 

– выработку управленческого решения на основе полученной с помощью обратной связи (ОС) и обработанной информации о результате предыдущего управленческого воздействия, подчиненного общей цели стратегического развития предприятия и цели повышения конкурентоспособности последнего;

– реализацию решения организационными звеньями предприятия исполнительного характера, под воздействием рычагов, усиливающих этот процесс (в частности, системы мотивации, привлечения кредитных ресурсов и т.п.);

– изменение объекта управления (конкурентоспособности предприятия) в результате управляющего воздействия, с одной стороны, и действия факторов внешней среды, с другой;

– отслеживание с помощью обратной связи характера и величины изменений объекта управления и факторов внешней среды и передача соответствующей информации субъекту управления.

Однако если ставится цель развития системы, обеспечивающей повышение конкурентоспособности  промышленного предприятия на инновационной  основе, необходим второй контур обратной связи (bfgd), в котором, с одной стороны, осуществляется отбор и накопление полезной информации из первого контура, а с другой – отбор и накопление информации из внешних источников – институтов экономики знаний на мезо- и макроуровнях.

Обобщенная  модель задана на уровне наиболее существенных признаков механизма управления конкурентоспособностью и раскрывает его системоорганизующую («негэнтропийную») функцию. Связующую роль в механизме выполняют цели управления конкурентоспособностью, подчиненные общей цели управления предприятием в целом.

Механизм направлен на повышение комплексного показателя конкурентоспособности и предусматривает набор вариантов управляющих решений в  соответствии с обоснованными комплексами значений обобщающих показателей конкурентоспособности (табл. 4).

Таблица 4

Возможные варианты состояния обобщающих показателей конкурентоспособности предприятия и управляющих решений

 

Соотношения между значениями обобщающих показателей конкурентоспособности	Описание ситуаций, варианты управляющих решений
1.	Может сложиться, если удачная рыночная позиция предприятия по тем или иным причинам сочетается с умеренным финансовым положением. Возможные управленческие решения: постановка эффективного маркетинга, согласование управленческих решений различных служб, например, за счет постановки системы сбалансированных показателей с использованием показателей конкурентоспособности, постановка системы финансового планирования и контроля. Разработка планов инновационного развития. («Почивание на лаврах»)
2.	Может сложиться в  небольших венчурных компаниях инновационного характера, либо на этапе становления, либо в случае неудач в деятельности. Возможные управленческие решения: поиск возможностей использования внешних институтов для поддержки финансового состояния; постановка эффективного маркетинга в целях продвижения на рынок результатов реализации инновационного потенциала. («Стремление в будущее», характерное для небольших венчурных компаний)
3.	Может сложиться в  случае высокоэффективной системы  управления конкурентоспособностью предприятия, настроенной на принятие сбалансированных решений. Возможные управленческие решения: стратегия сохранения конкурентных преимуществ, защита от атак конкурентов. Поддержка и развитие программ инновационных решений. («Ситуация равновесия»)

 

Окончание табл.4
4.	Может сложиться в  условиях достаточно консервативной модели управления, когда высокая инвестиционная привлекательность сопровождается умеренной политикой в области  текущей и перспективной конкурентоспособности. Большая угроза недружественного поглощения. Возможные управленческие решения: разработка стратегии защиты от поглощения. («Чрезмерная осторожность»)
5.	Разновидность (4). Может сложиться в случае консервативной модели управления предприятием или в течение некоторого периода после получения финансовой поддержки из различных источников. Носит временный характер, поскольку без улучшения, хотя бы, рыночной позиции, инвестиционные возможности предприятия снизятся. Возможные управленческие решения: реализация имеющегося инновационного потенциала
6.	Разновидность (4 и 1). Может сложиться в случае пренебрежения инновационными решениями, когда текущая ситуация вполне удовлетворяет руководство предприятия. Чревато потерей конкурентоспособности в будущем. Возможные управленческие решения: пересмотр стратегий развития, разработка планов инновационного развития с соответствующим направлением финансовых потоков

 

4. Разработана  концептуальная модель принятия  управленческого решения по выбору  направления повышения конкурентоспособности промышленного предприятия, в основе которой – определение координаты упреждающего воздействия. В рамках общего алгоритма принятия решения обосновано понятие «точка стратегического предвидения будущих изменений –SP-точка (Strategic Prediction Point)», что позволяет выбрать и реализовать упреждающее воздействие для обеспечения будущего конкурентного преимущества за счет инновационного решения. Схема принятия упреждающего решения разработана с позиций ресурсного подхода, а его временная координата определена по минимуму совокупных издержек, включающих сумму потерь от запаздывания с принятием решения и транзакционных издержек, связанных с его выработкой.

 

Существенное  усложнение управления конкурентоспособностью современного предприятия связано, как показал проведенный анализ, с повышением взаимосвязанности факторов внешней среды, ее сложности, подвижности и неопределенности, что в целом свидетельствует о росте скорости ее изменения. Показано, что рост взаимосвязанности факторов внешней среды, т.е. силы воздействия одного фактора на другие прямо зависит от процессов глобализации, проявляющихся практически во всех сферах общественной жизни. Увеличение сложности внешней среды, т.е. числа факторов, на которые предприятие обязано реагировать, и степени вариативности этих факторов, доказано на основе анализа типов систем (простые, большие саморегулирующиеся, саморазвивающиеся), показавшего, что во внешней среде современного предприятия присутствуют системы всех трех типов, причем со временем, по мере развития научно-технического прогресса, все большую долю занимают системы последнего типа. Рост подвижности внешней среды, т.е. скорости ее изменения, подтвержден на основе анализа процессов развития и последовательной смены технологических укладов в развитых в экономическом отношении странах и России. Наконец, рост неопределенности внешней среды, зависящей от количества информации, которой обладает предприятие по поводу того или иного фактора внешней среды и степени уверенности в этой информации, показан в результате исследования процессов глобализации и волновой динамики развития экономики.

Эффективное реагирование на постоянно изменяющиеся внешние  воздействия предполагает, что система  управления предприятия должна основываться на принципе саморегулирования и широкого использования инновационных решений, основанных на знаниях. Это позволило сформулировать вывод о том, что для завоевания конкурентных преимуществ необходима система принятия упреждающих управленческих решений.

Проблема принятия упреждающего решения исследована в работе с точки зрения ресурсного подхода. Предложено классифицировать ресурсы бизнеса по признаку их влияния на конкурентоспособность предприятия и выделить следующие их виды. Базовые – минимальный набор ресурсов, необходимый для входа на тот или иной рынок и функционирования на нем; конкурентные – ресурсы, обеспечивающие предприятию конкурентные преимущества и, тем самым, играющие главную роль в создании добавленной стоимости (доступ к определенным видам ресурсов, уникальные компетенции, знания, уникальные технологии и т.п.); стратегические – ресурсы, обеспечивающие предприятие уникальными возможностями для развития в будущем и завоевания будущего лидерства на рынке. К последним отнесены ресурсы, позволяющие сформировать и реализовать инновационный потенциал предприятия.

В ситуации запаздывания, когда в надежде на длительное сохранение завоеванных в прошлом  конкурентных преимуществ предприятие  не принимает упреждающих решений  по изменению, структура ресурсов меняется так, как это показано на рис. 7А, в то время как принятие упреждающего решения позволит сохранить и увеличить долю стратегических и, как минимум, обновить или расширить конкурентные ресурсы (рис. 7Б).

Теоретическое осмысление проблемы принятия упреждающего решения позволило ввести в научный оборот понятие стратегической точки предвидения будущих изменений, в диссертации она определена как SP-точка (Strategic Prediction Point).

 

 

 

Рис.7. Ресурсный подход к обоснованию концепции принятия

упреждающего  решения

А – Изменение структуры ресурсов в ситуации запаздывания

Б – Схема  принятия упреждающих решений с  позиций ресурсного подхода

 

Чем позже будет  принято решение об изменениях, тем  быстрее предприятие будет терять свои позиции на рынке, вследствие чего сначала уменьшится доля рынка за счет «переключения» части потребителей на продукцию конкурентов, затем упадут продажи, ликвидность и снизится прибыль. Одновременно в таких условиях будут расти затраты на внесение изменений. Зависимость потерь прибыли и объема дополнительных затрат от длительности периода с момента времени, когда необходимо принять решения по изменениям, обозначена в работе через Y_1.

С другой стороны, чем раньше принимается решение  об изменениях, тем большая величина транзакционных издержек требуется для подготовки этих изменений. Ускорение изменений во внешней среде, их малая предсказуемость и, соответственно, рост неопределенности приводят к тому, что каждый субъект микроэкономики стремится получить как можно больший объем необходимой информации (о поставщиках, потребителях, конкурентах, и других субъектах внешней среды, а также о тенденциях в развитии макро- и мезоэкономики), что требует дополнительных издержек, непосредственно не связанных с процессом производства. В работе доказано, что прогнозирование изменений связано в той или иной степени практически со всеми видами транзакционных издержек, их систематизация приведена в диссертационной работе.