Построение организационных структур и организация взаимодействия

• принцип целеполагания — ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;
• принцип соответствия — в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
• принцип разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
• принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
• принцип адаптации — ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

Таким образом, с помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления:

• ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
• ОСУ определяет права и обязанности исполнителей;
• качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию;
• ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.

В структуре  управления организации различаются  линейные и функциональные связи. Первые — связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между линейными руководителями, т.е. между лицами или структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др.

Таким образом, можно сделать вывод, что не существует двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата.

 

 

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику,  главной задачей которой является организация гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Существует несколько классификаций  организационных структур. Рассмотрим их подробнее.

2.1.1.Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления. Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.[1, 361-364]

Механистический подход

Механистический подход характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты считают  механистический подход синонимом  веберовской бюрократической организации, которая в современном обществе ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;

• работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

• выполнение работы индивидом может  достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия являются наиболее важными для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Органический (адаптивный) подход

Органический подход характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл.1). Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в  органическом подходе будущее и  продолжают усиленно критиковать механистический  подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

 

 

 

Таблица 1

Характеристики эффективного применения механистического и органического  подходов в проектировании организации.

Механистический тип организации	Органический тип организации
Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер	Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер

 

Таблица 2

Условия эффективного применения механистического и органического  подходов в проектировании организации

Механистический тип организации	Органический тип организации
Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны   Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует   Признается данная власть	Сложное, нестабильное окружение  Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

 

2.1.2. Типы организаций  по организации взаимодействия.

Еще одним распространенным делением организационных структур является типизация по организации взаимодействия. [1, 367-380] Основными типами структур управления по этой классификации являются:

• Иерархический тип структур управления
• Органический тип структур управления
• Дивизионная структура управления

 

Иерархический тип  структур управления  

Структуры управления иерархического типа, построены исходя из механистического подхода к построению организации, и базируется на следующих принципах:

• принцип иерархичности уровней управления
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда
• принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора

 

Наиболее  распространенным типами такой структуры являются линейно - функциональная (линейная структура) и линейно штабная структуры.

 

Линейная организационная структура   

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 6). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 

 

 

 

 

Рис.6. Линейная структура управления.

 

Однако, такая структура плохо совместима с современной философией качества, т.к. она имеет большое количество недостатков (отсутствие стратегического планирования, волокита, малая гибкость, большое число этажей управления, перегрузка верхнего уровня управления), а потому в настоящее время от нее стараются отказаться и перейти на более совершенный тип организационной структуры.

Линейно - штабная организационная структура   

Такой вид  организационной структуры является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует линейной (рис.7).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7. Линейно - штабная структура управления.

 

Линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Однако она лишь частично воплощает идеи современной философии качества.

 
Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость  новых подходов к организации  управления, связанная с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов  в условиях динамически меняющегося  окружения. В связи с этим стали  возникать дивизионные структуры  управления, прежде всего в крупных  корпорациях, которые стали предоставлять  определенную самостоятельность своим  производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию  развития, научно - исследовательские  разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.[20] Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (рис.8).