Построение организационных структур и организация взаимодействия

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Тульский государственный  университет»

Кафедра финансы  и менеджмент

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему:

 

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР И ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

 

 

 

Выполнил

студент гр.720102                                                                Новикова Л.Р

 

 

Научный руководитель:

асс. кафедры ФиМ                                                              Доможирова И.В.

                                             

 

 

 

 

Тула 2011

 

Содержание

Введение………………………………………………………………...3-4

 

Глава 1. Организация как функция управления………………....5-17

1.1. Делегирование полномочий……………………………………...5-11

1.1.1. Полномочия…..……………………………………………………6-9

1.1.2. Ответственность….………………………………………………9-11

1.2. Роль координации в совершенствовании процессов управления…………………………………………………………………....11-14

1.3. Централизация процессов управления………………………….14-17

Глава 2. Организационная структура…………………………….18-57

2.1. Понятие организационной структуры управления предприятия………………………………………………………………….18-39

2.1.1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой………………………………………………………………………....22-25

2.1.2. Типы организаций  по организации взаимодействия………...26-39

2.2. Проектирование организационных структур……………….…..39-55

2.3. Интеграционные тенденции в организационном процессе……55-57

 

Глава 3. ОАО «РЖД». Характеристики и организационная структура…………………………………………………………………….58-65

3.1. Характеристика ОАО «РЖД»…………………………………....58-59

3.2. Структура управления ОАО «РЖД»………………………….....59-63

3.3. Анализ организационной структуры ОАО «РЖД»…………….63-65

 

Заключение………………………………………………………………66

 

Список используемой литературы……………………………………68

 

Приложения…………………………………………………………..69-94 

Введение

Одной из важнейших  задач менеджмента по систематизированному управлению организацией является построение организационных структур и организация  их взаимодействия, что позволяет людям эффективно работать вместе для достижения поставленных целей.

В данной курсовой работе рассмотрены все необходимые  действия, которые следует проводить  менеджеру для успешного существования  организации, ее структурированию.

Решение этих задачи реализовывают через делегирование полномочий, координацию, оценку степени централизации.

Само структурирование организации крайне важно, так как позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность, а организационная структура (одно из ключевых понятий менеджмента) обеспечивает нормальное функционирование всего управленческого процесса, в котором участвуют менеджеры всех уровней.

Организационная структура постоянно  видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы, поэтому  главной задачей при построении организационной структуры является организация гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой.

С развитием  менеджмента развивались и организационные  структуры, образуя различные подходы к ее построению, так в настоящее время существует 2 классификации организационных структур, которые типизируются по организации взаимодействия и по взаимодействию с внешней средой.

Для дальнейшего  нормального функционирования организации  крайне важно и само проектирование организационных структур, благодаря  чему совершенствуется управление, повышается эффективность производства.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором  методы проектирования играют вспомогательную  роль, после чего следует оценка эффективности, которая также является важным элементом разработки проектных и плановых решений. В случае обнаружения каких-либо недоработок структура корректируется.

В данной работе организационная структура будет  проанализирована на действующей организации открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»).

 

 

 

 

 

Глава 1. Организация как функция управления.

Организовать - значит создать некую  структуру. Организовывание — это процесс создания и формирования структуры предприятия, а также обеспечения его всеми необходимыми для нормальной работы ресурсами (финансы, персонал, материалы и проч.), который дает возможность людям эффективно работать вместе для, достижения его целей.

Эту задачу данной функции менеджмента  можно назвать — организация взаимодействия и распределение полномочий персонала организации.[10, 215]

Согласно данной задаче организовывание как процесс представляет собой функцию по координации многих более конкретных задач.

Существует два основных аспекта  организационного процесса:

• деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям;

• делегирование полномочий.

1. Делегирование полномочий

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Критическая роль делегирования обозначена в  самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, — одна из классиков менеджмента, — то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.[2,56-57]

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции  ответственности и организационных  полномочий.

1. Полномочия

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников выполнение определенных задач.

Полномочия  представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.[2,59-61]

Имеются две  концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации (рис.1). В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

 

 

 

 

 

Рис. 1. Классическая концепция организационных полномочий.

Однако, как заметил Честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы  «Нью-Джерси Белл», подчиненный имеет  право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации»¹. Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется (рис. 2).

 

 

Рис. 2. Концепция принятия организационных полномочий.

Как мы видим, концепция принятия полномочий Барнарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

 

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами  внешней среды, например законами и культурными ценностями.

Пределы формальных полномочий часто  нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях  пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов – линейные и аппаратные (штатные).

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Они включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

2. Ответственность

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается  выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность  в организации. Фактически, индивид заключает контракте организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.[3,163]

Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных  организациях руководители высшего  звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер на «Дженерал Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.