Построение организационной структуры

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………….…...	С. 3
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ …………………………….….	С. 5
1.1 Понятие организационной структуры и принципы ее построения ………………………………………………........................	С. 5
1.2 Типы организационных структур…………………………...	С. 10
Выводы по главе 1………………………………………………..	С. 21
ГЛАВА II. АНАЛИЗ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ (НА ПРИМЕРЕ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ВЕСНА»)………………………………….	С. 22
2.1 Анализ действующей структуры управления в организации………………………………………………………………	С. 22
2.2 Предложения  по совершенствованию организационной  структуры управления …………………………………………………….	С. 26
Выводы по главе 2………………………………………………...	С. 33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………..……	С. 34
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………….....	С. 37
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………….…	С. 39

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Построение структуры управления организацией это важная составная часть общей функции управления организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, то есть прямо связана с организационной структурой.

Организационная структура организации (предприятия) можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием).

Важнейшая проблема организации – выбор рациональной организационной структуры (системы) управления. Структура управления – это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали.

Основные элементы организационной структуры – подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей. Вышеизложенные факты позволяют говорить об актуальности рассматриваемой проблемы.

Объект исследования – организация (на примере ООО «Весна»).

Предмет исследования построение организационной структуры организации.

Цель данной работы – на основе теоретических аспектов построения организационной структуры предприятия, провести анализа действующей структуры управления объекта исследования – ООО «Весна» и сформулировать предложения по ее совершенствованию.

Данная цель реализуется посредством решения следующих задач:

- изучить понятие и принципы построения организационной структуры организации;

- рассмотреть существующие  типы организационных структур;

- дать общую характеристику предприятия ООО «Весна»;

- проанализировать действующую структуру управления на предприятии;

- разработать предложения по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Весна».

Научная новизна работы состоит в обосновании дальнейших направлений развития и совершенствования рассмотренных направлений совершенствования структуры и системы управления.

Теоретической основой настоящей работы являются труды следующих специалистов: Г.И. Андреева, С.А. Жданова, Е.Е. Степановой, Н.В. Хмелевской, Е.А. Татарикова, В.В. Кафидова, Н.В. Хмелевской и др.

В качестве методологической основы исследования были использованы системный подход, метод обобщения и сравнения, анализ и синтез, методы исторического и логического анализа теоретического и практического материала.

Структура работы определяется целью и задачами исследования и в соответствии с этим состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

1.1 Понятие организационной структуры и принципы ее построения

 

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии [11; C. 427].

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным [9; C. 286]. Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.

Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделении новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность. Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений [3; C. 208].

Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем.

Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п. Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз [9; C. 281].

Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы – это установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов [16; C. 385].

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации [18; C. 105].

Организационная структура управления – это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (см. Приложение 1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления [17; C. 128].

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.                       Оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб и представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями. Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени [14; C. 73].

Звено аппарата управления – это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (см. Приложение 2). Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции; численностью работников; уровнем механизации и автоматизации труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования. При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений.

Аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен,                    т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).