Поняття стратегічного планування і стратегічного менеджменту

На ранніх стадіях  життєвого циклу товар виробляється у відносно невеликих кількостях, а його дизайн або характеристики можуть бути дуже часто змінюються. Відсутність згоди в цьому відношенні може тривати дуже довго, про що свідчить що існує вже багато років конфлікт різних стандартів відеокасет. Оскільки в продукт напевно будуть внесенізміни і обсяги реалізації непрогнозовані, від операційної функціїпотрібна значна гнучкість.[16]

На стадіях пізнього зростання і зрілості продукт і його ринок відносно стабільні, і всю увагу перекладається назайману ринкову частку. Тепер від операцій потрібно стійко високаякість, низькі витрати виробництва, що, як правило, говорить на користьпідвищення передбачуваності, ніж гнучкості. Оскільки продукт і ринокстабільні, можна дозволити інвестиції в поліпшення методів роботи для досягнення зазначених результатів.

Організації-новатори зазвичай кидають продукти ще до того, як вони досягнуть стадії занепаду, а організації-імітатори можуть і не виходити наринок, поки ця стадія не настане. Зразком останнього підходу можеслугувати діяльність східно європейських автобудівників, які виробляютьі продають застарілі моделі «Фіат», використовуючи для цього застаріле жобладнання однойменного автозаводу. Вони ведуть виключно цінову конкуренцію. [17]

Інвестиції і робоча сила. Операції, будь то виробництво  товарів абопослуг, вимагають обладнання та працівників. Ступінь автоматизації  процесівабо застосування у великих  кількостях людської праці залежить відбезлічі чинників, але найбільш важливим елементом є готовність організації до вкладень коштів у те чи інше. Між операціями з високою потребою в робочій силі і повною автоматизацією існує велика дистанція, і хоча не кожна організація може подолати її до кінця,значна її частина доступна для всіх.

Ринкові фактори. Найбільш поширений підхід до операційної функції свідчить: вона потрібна для того, щоб задовольняти потреби ринку.  
Такого погляду дотримуються багато операційні менеджери. Для ефективного та раціонального виконання цього завдання потрібно, щоб потреби ринку були чітко визначені.

 

 

3.2. Сервіс і  його складові

Немає жодної ситуації, про яку можна було б сказати: це 
чисте виробництво чи це виключно сервіс. Було б помилкою 
розглядати сферу виробництва і сферу послуг як дві різні або, тим 
більш, як єдино можливі альтернативи. Таких існує ціла 
безліч, яка також включає в себе і транспортування, і як торгівлю 
окремі види діяльності.

Необхідно враховувати, що, якщо приділяти сервісу занадто мало уваги,будуть задоволені, якщо занадто багато - робота стане 
неефективною.

Виділимо основні критерії сервісу компанії: різноманітність, обсяг, 
якість, ціна, доступність, а також вимоги до товару. 
Зупинимося детальніше на кожному з них:

Різноманітність. Існують  ринки з єдиним продуктом, який 
варіюється дуже незначно (наприклад, комунальні послуги). Ринки з 
малою різноманітністю можуть бути результатом недоліку потреби або 
нестачі вибору. Якою б не була причина, організації в такій ситуації 
потрібно остерігатися стану самозаспокоєння, оскільки ринки змінюються, і 
операційна функція повинна змінюватися разом з ними. Інша крайність - 
коли на ринку все робиться на замовлення. Прикладами тому є 
індивідуальне пошиття одягу, підбір окулярів, значною мірою 
цивільне будівництво та інше. Більшість організацій знаходяться де- 
між двома полюсами. Звідси висновок для операцій:

На ринку індивідуальних замовлень неможливе створення запасів, обмежені способи стандартизації процесів, заводів і матеріалів - всіх важливих елементів ефективної роботи.

Обсяг - зворотна сторона різноманітності. Ринок з малою різноманітністю за визначення характеризується великим об'ємом. Операції можна налаштувати так, щоб виробляти єдиний товар або послугу або спектр дуже схожих між собою продуктів з високою ефективністю. Немає потреби використовувати різні матеріали, специфікації або процеси.

Необхідність якості часто вважається очевидною, однак  висока 
якість потрібна далеко не всім ринкам. Якість має бути адекватним; 
якість вище необхідного може просто збільшити витрати, не даючи взамін 
ніякого конкурентної переваги. Якість розробки продукту має 
відповідати потребам ринку, в той час як якість виробництва 
або системи надання послуги повинно бути таким, щоб задовольняти 
стандартам якості розробки.

Ціна відноситься до операцій лише в тій мірі, в якій вона відноситься до витратами. Ринок з високою ціновою конкуренцією буде чинити тиск на 
операції - необхідно буде мінімізувати витрати і максимізувати 
ефективність. Робитися це може на шкоду якості і гнучкості. Навпаки, 
ринок з низькою ціновою конкуренцією дозволяє сконцентрувати операції на 
інших елементах, таких як якість, асортимент і швидкість реакції.

Доступність. Слід виділити дві складові: швидкість, з якою 
товар або послугу надають покупцеві, і надійність доставки, яка при цьому досягається. На ринках, що вимагають швидкого реагування, зазвичай доводиться обслуговувати замовлення із запасів готової продукції. Наприклад, товари в супермаркетах: ми не замовляємо їх заздалегідь, і при цьому спокійно реагуємо, якщо чогось в даний момент не виявилося.

Потреба в крові у  госпіталях та лікарнях також вимагає  негайного забезпечення, але в  даному випадку надійність має критичне значення. 
Торгівля меблями - приклад ринку, який допускає певну гнучкість у поставках. Якщо ми замовляємо меблі, нас влаштує доставка протягом одного - двох місяців. Деяке відхилення від цих термінів несуттєво.

У важкому машинобудуванні  тривалі терміни реалізації замовлення - цілком звичайна річ. Компанія, яка  будує сталепрокатний завод, напевно, замовить електромотори за дванадцять місяців до того, як вони знадобляться.

Однак надійність доставки надзвичайно важлива. Якщо мотори запізняться, величезні капіталовкладення будуть заморожені. Щоб гарантувати своєчасну  доставку, в подібних випадках в  договорах обумовлюються великі штрафи і пені.

Вивчаючи відносну важливість різних вимог ринку, корисно розрізняти вимоги, яким повинен задовольняти товар або послуга, щоб йшли хоч  які-небудь продажу (кваліфікаційні критерії), і те, що хоч і не є найбільш важливими, але дають конкурентну перевагу (критерії отримання замовлення).

Якщо організація не зможе правильно визначити кваліфікаційні 
критерії і задовольнити їх, її чекає провал.

Критерії отримання  замовлення з часом прагнуть підлога 
кваліфікаційними, і як тільки це відбувається, з'являються нові основи для конкуренції. Їх джерелом може бути ринок, а можуть бути і організації, що прагнуть зміцнити свою конкурентоспроможність.[18]

 

3.3. Узгодження  операційної і ринкової стратегій

 

У попередніх двох параграфах нами вже розглянуто корпоративні 
фактори, що впливають на операційну стратегію. Тепер розглянемо питання, які безпосередньо пов'язані з нею: 
- Виробляти чи купувати? 
- Який вибрати процес? 
- Як краще всього розмістити підприємство? 
- Вибір між автоматизацією і робочою силою 
- Здійснення планування та контролю.

Відповідь на питання  про те, що є основним видом діяльності 
організації, має багато в чому корпоративний характер, але і операції компанії вносять в нього свій вагомий внесок. Ось того, якою мірою діяльність розглядається як виробнича, складальна, дистриб'юторська або 
сервісна, будуть залежати всі інші операційні рішення. Не менш важливі і рішення про те, чи будуть зосереджені всі зусилля по основному виду діяльності під дахом організації, а якщо ні, то якою мірою вони 
будуть покладені на третіх осіб.

Рішення щодо процесу  є, можливо, самим головним, 
оскільки неправильний вибір гарантує низькі показники роботи. Якщо ж 
в результаті помилки будуть зроблені значні капіталовкладення, то виправити її навіть у разі виявлення буде дуже складно. Є три основні категорії процесів, застосовні до конкретних ринковим вимогам: 
Робота/проект - компанії з такою організацією особливо добре 
пристосовані для разових робіт. Цей процес малоефективний, натомість допускає суттєві коливання в специфікаціях продукту.

Серійні процеси як не можна краще підходять для виробництва ряду продуктів в помірних кількостях. Допускаючи деяку ступінь стандартизації, вони разом з тим створюють ефект масштабу і тим самим знижують собівартість одиниці продукції.

Масові процеси найбільш ефективні, але дуже негнучкі. 
Організація не зобов'язана обмежуватися якоюсь однією схемою. На 
виробничому консультація компоненти можуть проводитися серійним 
методом, при цьому готовий продукт збирається на конвеєрі.

Розміщення, мабуть, більш важливо в сфері послуг, ніж у виробництві. Воно пов'язано з купівельним сервісом - а чи стане взагалі клієнт відвідувати офіс компанії? Тут, однак, свою роль грають також трудова політика, політика поводження з матеріалами, ризики і політичний клімат. Не менш важливі й стратегічні рішення про те, чи буде компанія мати розподілену 
структуру, і якщо так, то як вона буде організована.

Автоматизація та робоча сила. Є два полюси - повна автоматизація  та 
повністю ручна праця. Вони рівною мірою існують і в сфері виробництва, і у сфері послуг.

Кожна політика несе свої ризики і витрати, і їх необхідно  оцінити на 
корпоративному рівні ще до того, як почнуться операції, тобто почнеться 
їх втілення в життя.

Системи планування і  контролю повинні відповідати прийнятому 
способи організації операцій. Системи, що підходять для проектної 
організації, непридатні для поточного лінії. Системи, що працюють в середовищі з високим ступенем автоматизації і кваліфікованим персоналом, будуть марні у виробництві з дешевою ручною працею, навіть якщо і там, і там застосовується один і той же процес.

Системи повинні відповідати  типу процесу, рівнем технології, 
здібностей персоналу та очікуванням покупця. У випадку розподілених по 
різним об'єктам операцій системи також повинні служить засобом зв'язку між 
ними, навіть якщо вимоги об'єктів різні.

В ідеальних умовах після  ретельного визначення корпоративної  та 
ринкової стратегій має розпочатися проектування відповідних 
потужностей, процесів і контролюючих структур. На практиці таке 
відбувається рідко. Організація вже існує, і її потужності більш або менш 
відповідають вимогам. Створення абсолютно нових потужностей 
малоймовірно, швидше буде обраний шлях прогресивного розвитку. В 
результаті з'являється щось працює, але не дуже добре, і організація 
продовжує залишатися вкрай вразливою для конкурентів.

Операційний менеджмент може зробити дві корисні речі для створення 
логічною і узгодженої, придатною для впровадження стратегії. По-перше, 
визначити свою виключну компетенцію: є компанія кращою за 
якості, обсягів, витрат, реакції на зміни уподобань покупців 
і так далі.

Якщо вдається виділити відмітну сферу компетенції, її необхідно 
розвивати і культивувати.

По-друге, операційний  менеджмент може порівняти власну 
стратегію, яка виражається в реальних діях компанії, з вимогами 
ринку, на якому вона ці дії здійснює. В результаті будуть визначені 
всі невідповідності в процесах, обладнанні, розташуванні, робочій силі і 
системах контролю; далі слід розставити між ними пріоритети для 
раціонального виправлення по мірі виникнення можливості.[13] 

 

 

 

Висновок

Ефективність і раціональність операційного менеджменту цілком і 
повністю залежать від правильності вибору операційної стратегії. Якщо 
операційна функція не має чітких, злагоджених і досяжних цілей, 
можна не сумніватися, що незабаром вона перестає виправдовувати очікування.

Як зазначав Ліс Гэлловэй: «Операційна функція є ключем до 
успішної конкуренції. Без ефективної та раціонально організованою 
операційної функції жодна організація не може утримають за собою 
лідерство на ринку, оскільки вона програє у швидкості доставки, ціною або 
якості, а швидше за все - за всіма трьома показниками.»

Показана необхідність стратегічного планування, визначено елементи корпоративної і ринкової стратегій організації, на основі яких будується операційна стратегія. 
На основі проведеної роботи були зроблені наступні висновки: 
1. Стратегічне планування дає можливість менеджеру взлянуть на 
організацію з точки зору довгострокової перспективи, а не замикатися на 
конкретних ситуаціях, що забезпечує більш ефективну її діяльність. 
2. Під час прийняття стратегічних рішень необхідно враховувати всі 
фактори, які впливають на діяльність 
підприємства. 
3. В умовах невизначений, рухомий зовнішнього середовища перевагу в 
стратегічне планування повинно віддаватися не технократичному, а 
підприємницького підходу. 
4. Операційна стратегія є частиною загальної стратегії фірми, і ось 
якості її розробки головним чином залежить, чи зможе фірма вижити в 
конкурентній боротьбі і досягти своєї головної мети - отримання прибутку. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаної літератури 

1. Виханский О. С.  Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид. - 
Р.: Гардарики, 2000. - 296 с.

2. Володькіна М. В.  Стратегічний менеджмент: Учеб. Посібник. - К. 
Знання-Прес, 2002. - 149 с.